前段時間，我們遇到國內某奶茶領導品牌的董事長，他告訴我們，他兩年前就加入盛和塾，當初是沖著學習“阿米巴”經營去的，深入了解之后，他覺得他們 公司不適合導入，就轉向其他管理體系，引入了其他咨詢項目，現在實施效果挺好。阿米巴經營這個概念在國內已經熱了好幾年了，這個企業家知難而退，是我們見 過為數不多的明智者。我們聽到過的更多故事是，企業家匆匆導入阿米巴經營，反而把企業折騰得不如以前了。

所謂阿米巴經營，是指將組織分成小的集體，通過與市場直接聯系的獨立核算制進行運營，培養具有經營意識的領導，讓全體員工參與經營管理，從而實現“全員參 與”的經營方式。這是日本稻盛和夫在創立京瓷公司5年后，在1964年，為了保持公司的發展活力獨創的一種經營方式。后面的故事不用多說，稻盛和夫用他獨 創的稻盛哲學和阿米巴經營成就了兩家世界500強企業（京瓷和KDDI），并且挽救了日航。無怪乎，中國的企業家對阿米巴經營心向往之。

乍一看，阿米巴經營與國內20世紀80年代推行過的“劃小核算單位”、“內部模擬市場制”、“內部銀行核算制”等經營方法類似，為什么這類方法在我們手里 威力平平，在稻盛和夫手里卻能成就偉業？其實，這兩者形似神不似，內在的機理差別很大。在本期，陽光100置業公司顧問吳影將根據他們公司實施阿米巴所走 過的彎路，與大家分享他們對阿米巴的理解。

人們最容易陷入的第一個誤區就是把阿米巴當成了“事運營”。也沒把阿米巴想得很復雜，以為阿米巴是“術”。既然是術，大家就很自然地把它去跟管理會計比較，結果就認為阿米巴的核算挺簡單，還不如管理會計的核算復雜。其實，阿米巴模式有兩條線：人和事。事的業績核算是讓你看到經營效果和員工的努力成果，而業績核算的用意是激勵人；人才是主軸，培養人、經營人、收獲經營 人才是最終目的。這就相當于在企業內部搞了一個經營實驗室，員工暫時還不具備在外部世界中獨立經營的能力，那就在企業內部給你個小組織，讓你在那兒反復練 習，這段路走過之后，三年五年就有可能把這個人培養成一個很好的經營人才。因此，阿米巴不是“事運營”，而是“人經營”，這才是阿米巴的靈魂所在。阿米巴經營的三大目標都是圍繞人：1. 無論是感受市場溫度，還是培養經營意識，都是針對“人”來講的，因為意識是人的思維屬性；2. 培養阿米巴經營人才也是關于人；3. 鼓勵全員參與經營，更是關注人，讓整個團隊的激情都得到點燃。

阿米巴不是“精細核算制”，而是“數字激勵法”。如果企業主的思維只是圍繞著“事邏輯”轉圈子的話，那么阿米巴經營就一 定會圍繞著阿米巴核算表兜圈子，認為只要有了精細核算表，就等于在做阿米巴經營了。因此企業主就會把業績的精細核算作為一種終極目標來追求，就會“為了核 算而核算”，完全忘記了阿米巴核算的最終目標是點燃人心和點燃組織。

阿米巴不是“包產到戶”，而是“小組織經營”。一上來就把阿米巴經營理解為“包產到戶”，這是大多數人對于阿米巴經營的 一種初始反應，陽光100比較早就意識到了這個誤區，很快就轉頭了。阿米巴經營在組織形式上確實依賴于劃小的方式，然而阿米巴的組織劃小不是單純地為了劃 小而劃小，不是一直劃小到個人，因為組織與個人有著完全不同的動力結構，稻盛先生真正強調的是把人放到組織里去點燃，而不是激發個人動力——絕對不是激發 單體的個人！阿米巴模式需要營造的是“共同體”，而不是各自為戰的單干戶。

阿米巴不是“管理”，而是“經營”。可能很少有人意識到，西方管理體系的思想原點與稻盛經營體系的思想原點完全不一樣。 德魯克先生的管理思想關注的是“管理事”。德魯克特別忌諱管理機制走向管理人的傾向，認為那樣必然會走向一種負面的集權機制。德魯克認為，如果非要管理人 的話，則要強調“自我管理”。西方管理思想之中的流程和制度都是為了弱化人的意義，強調能夠以事帶人甚至以事代人。稻盛思想在本質上則屬于一種經營思想， “經營人”是最終目標，“經營事”則屬于手段。因此，阿米巴模式的主體思想是經營而不是管理，切忌帶著強烈的管理思維來學習阿米巴經營。

阿米巴不是“企業變革法”，而是“企業改進法”。陽光100從2010年開始推行阿米巴已經三年多了，到現在為止采用的是一種漸進過渡的方法來實現 向阿米巴經營的轉變。阿米巴經營在時間維度上屬于時時發生的“改進法”，而不是“企業變革法”。它不需要采取暴風驟雨的方式來周期性地變更企業的商業模式 或者管理模式，而是采用一種潤物細無聲的企業改進法，是每日精進法，是一種漸悟方式。