我們認為，豐田公司之所以創建出看板管理模式也是基于日本獨特的企業文化前提之下的，不同的民族和國家以及不同的地域、不同的企業都會有不一樣的企業文化。如，在美國企業中，結果往往是最重要的；歐洲企業則最注重規則；在日本，企業形成的是一種“大雁文化”，秩序是最重要的；而在中國，企業文化呈現的是一種“魔方型”結構，“如果要跟中國企業談一筆生意，你需要把方方面面、條條框框都考慮清楚。”在中國企業中，團隊合作意識薄弱，在日常工作中，中國企業職員大都是在追求超越，很少會想到幫別人一把以及怎樣成為別人的一塊奠基石，而在西方企業中，這種團隊合作會被經常強調。

因此，在中國企業中運用日本企業看板管理模式時就要考慮清楚如何結合自己企業文化的實際情況進行改良而后落實執行。如中國企業的層級關系模式是垂直型的，即先領導，再中層，最后是基層；因此在施行看板管理模式時就需要把握這個特點逐層滲透。首先需建設出一整套完整的管理系統：由主管生產的領導主抓建立層級式責任制度，并由技術、設備管理、質量、人事部門、工會等各部門緊密配合項目實施。利用公司的宣傳陣地，如廠報、畫廊、懸掛標語等在輿論上進行視覺傳播，同時針對高、中級管理人員進行逐級培訓，并組織參觀學習看板管理實施成功的企業，使大家對于看板管理有更形象和清晰的認知，同步編寫看板管理的專項學習資料下發到各班組，組織員工進行學習，之后由高中層領導輔導員工進行學習實踐。

其次，根據中國文化中“外來和尚好念經”的特性，在具體的看板管理模式實施過程中可以請權威第三方來指出存在的不足和需要改進的地方，如此會更容易被接受，取得的效果會更明顯。

因為中國企業文化中尚未形成創新的氛圍與習慣，如果在中國企業中大面積推行創新政策往往會出現很多混亂，因此企業可以在制訂了看板管理的總體計劃、實施標準之后，先選幾個車間進行試點，并在其中選拔出一個重點樣板點，成立看板管理執行小組開始重點推進。在重點樣板點首先針對員工中存在的各種無所謂、不支持、質疑等思想情況召開動員交流會解決思想問題，提高員工的認識，之后按計劃分階段實施。如第一階段從清理、清掃、整頓起步推進管理進程。達標后及時推進第二階段計劃，即在車間全面展開，管理部門及時對這一階段進展進行考評。實施過程中制訂詳細考評準則，每天檢查，將表現突出的員工工作照片拍攝張貼出來進行示范；同時將明顯不合格的地方進行現場拍攝，并在合適的會議上作為教育素材播放起到警示的作用。如此，由重點樣板點引起的示范效應必然會給車間全面實施看板管理模式樹立榜樣、積累經驗與教訓供其參考。同時重點樣板點的成功也能鼓舞員工士氣，更有利于看板管理模式的全面推進。

總而言之，每個企業的發展現實不同，企業文化也有所差異，在管理方式上勢必會有差別，正如土壤不同、種子不同結出的果實也必然不同一般。因此中國制造企業在學習實踐國際先進的管理方式時一定要因地制宜，結合自身文化找到適合企業發展的執行方式，切莫盲從模仿，最后只落得東施效顰的結果。