在汽車行業，汽車企業一般分兩種，一個是乘用車，一個是商用車。商用車又分坐人的和拉貨的，上汽依維柯紅巖商用車有限公司就是后者。商用車和乘用車用戶對定制化需求程度不同，乘用車用戶購買時是作為交通工具、身價的體現以及價值觀體現工具，因此對品牌需求比配置需求更強烈，用戶對定制配置需求較弱；重卡車用戶購買則是作為生產資料，分為公路車輛和工地車輛，對于運輸距離、氣候、線路路況十分關注，因此對配置定制的需求強烈。

定制化生產來說，怎么用最早的庫存滿足用戶的交付要求，每個企業的做法是不一樣的。一般來說是根據預測用戶需要哪些配置的車輛，儲備很多整車來滿足用戶的需求。但是這種方法也有一些缺點，第一個對訂單配置的預測要求非常高，一旦預測不準的話，用戶要求的訂貨期就不能滿足。另外主機廠也很容易造成整車呆滯庫存，給企業造成財產損失。有些汽車廠不再儲備整車了，儲備關鍵的零部件，關鍵庫存向零部件轉移，這比儲備整車稍微好一點，但也有缺點，一方面有零部件庫存產生呆滯的風險；另一方面客戶車輛配置需求一旦超出零部件庫存儲備的范圍，下游供應商勢必需要克服物料準備和制造周期的約制，最終延長整車的訂單交付周期。以重型卡車來說，一個車在整車廠要裝2000個零件左右，這里面有很多汽車專用件，如果一旦你儲備的零件或者種類不準對專用件會造成呆滯。用戶要求的沒有儲備，一樣還是不能滿足訂貨期的要求。所以定制化要求的是整個產業鏈里面的訂單驅動，是一個體系而不是簡單某一個項目就能完成的。

基于定制化訂單組織生產和物流需要解決什么問題？第一個是混線生產，做重車的時候，一個牽引車、一個載貨車的軸距完全不同，有的可能達到12米，但是牽引車可能只有五、六米，這樣完全不同的東西在同一條生產線上生產，這對生產組織、排序要求很高，這是我們需要解決的問題。另外一個，重型卡車零部件非常多，體積非常大，這就注定了生產線旁邊空間是非常有限，不可能把所有東西儲備起來，勢必要求我們對不同的零件，根據它的體積大小、通用性、價值不同其配送策略肯定是不一樣的。這是工廠內部的，那么工廠外部是一個什么樣的情況呢？重型卡車里面供應商體系是非常弱的，和小車不一樣的，體現在哪里呢？一個是各個廠家質量保證能力都比較差，我們曾經去過一個工廠，這個零部件廠商可能就是一個作坊，這是客觀事實。他的產能規劃什么都沒有，能力非常的不均衡。加上整車廠本身來說淡旺季影響是非常大的，受國家整個經濟狀況影響也非常大。一般來說，上半年預算批下來了，很多工地要開工，產量需求就非常大，月和月之間有可能相差10倍數，在三、四月份有可能一個月的訂單有1萬、2萬，但淡季的時候一般在暑假的時候可能會降到非常低。供應商本來要多家服務，我們選供應商的時候也不可能選一個單點，盡管用量不太大，但還會選一品多點，就是多貨源這樣去做。供應商的信息化能力也是很低的，小車的供應商和主機廠之間本來有一些數據接口，但重車里面是很少的，這個問題亟待解決。還有一點，所謂零庫存，我們能不能做零庫存，在這里邊我的理解是做不到的，他可以做供應商管理庫存，就是庫存不是我的，在上線之前，甚至是下線結算。對我主機廠來說這個數字很漂亮，但是在產業鏈里面還是有庫存的，不是說把零部件庫存推給供應商，把我的整車庫存推給經銷商，我們主機廠的數據看起來很漂亮，但這不是我們想要的。
 

二、精益生產及物流管理的內涵和做法

第一次工業浪潮使得手工生產轉為機器生產，第一次工業浪潮有了單品種、大批量生產方法，定制化生產是“第三次工業浪潮”表現，它依托IT和現代管理技術，形成了在新高度基礎上的小規模、小批量、多品種、低成本、高質量的生產方式。

從車輛設計到客戶定制化訂單需要解決的問題包括如何對客戶對車輛配置的定制化需求做出快速反應？如何支持客戶快速自助式創建定制的車輛需求訂單？如何迅速地根據用戶定制的車輛配置訂單自動計算出其所需的下層物料？從定制化訂單到供應商物料需求計劃需要解決的問題包括客戶化訂單BOM和其生產BOM的如何自動快速匹配？為了生產出訂單車輛，如何知道需要新采購哪些物料？向哪家供應商訂購，訂購多少物料？需要提前多長時間把物料需求發給供應商？這些物料計劃通過什么渠道發給供應商？每個物料都有凍結期，在凍結期內物料要貨的計劃不會改變，供應商可以在網站上創建交貨單，安排交貨。在凍結期外的物料需求計劃，供應商可用來做其生產預測，以及對其二級供應商的物料需求預測。從生產訂單下達到自制件生產需要解決的問題包括生產指令（整車生產訂單）如何下達？對于自制件，如何減少自制半成品庫存？如何實現和做到精益生產要求的“單件流”和及時生產？根據及時配送的供貨最長周期從ERP中自動導入N臺整車排產信息及其更新，作為駕駛室出庫等待排序隊列。系統自動打印整車生產單指導駕駛室順序出庫，出庫時，系統觸發形成第一個（JIS1）排序信息點(藍色)。駕駛室上線（上線指導視圖）后，形成第二個（JIS2）排序信息點(紅色)。底盤上線時，觸發形成第三個（JIS3）排序信息點(紅色)。總裝上線時，觸發形成第四個（JIS4）排序信息點(紅色)。按可供選擇的4個排序廣播點自動打印自制件排序生產單、套件配料單、排序拉料單，指導自制件排序生產、KIT單供應和排序供應操作。從生產訂單下達到外協件配送至線邊需要解決如何告訴物流配送的部門什么物料、多少數量、在什么時間送到哪個工位上去的問題。
 

三、定制化生產的精益物流管理

1. 供應鏈效率提升

開始實施前，車輛規范外，一個車系我們會提供所有的配置選項，假如說我有兩個車系，牽引車提供了340馬力的車，但是載貨車沒有，他非要說在載貨車里面裝340怎么辦？這就屬于規范外的一些車輛。他的交貨期一般要到55天，實施之后我們減少到了35天，車輛規范內的，我們從25天減少到了15天，零部件的提前配送期，我們送到線上，原來是提前兩天，原來是做N+2，今天送大后天的貨需要的零部件，現在我們減少到了半天，就是0.5天，實際上是4小時。供應商要貨確認期也是這樣的，在實施之前要15天，因為一直在變，搞不清楚要送多少個，最終確定下來15天才能確定。因為我們有網站直接就可以確認，以及經銷商的訂單也是一樣的，主要有一個配置的過程。

2.庫存減少

2010年底，SIH的整車庫存為8028輛，占用資金15億元人民幣。實施精益物流管理后，整車庫存大幅下降，2013年5月底，SIH的整車庫存為3091輛，占用資金僅為6.61億元人民幣。兩年累計直接財務費用減少約為2492萬元。

3. 生產效率提升

2010年SIH的杰獅車（自制駕駛室）單車耗用工時為32.94人天，至2013年5月已降低至16.88人天。2010年T車（外購駕駛室）單車耗用工時13.37人天，至2013年5月降低為6.73人天。年累計節約人工成本約 5800 萬元。