市場競爭很激烈,世界10大企業(yè)中一半不能確信10年后自己企業(yè)還能否生存。企業(yè)之所以不能確信未來，也不敢保證現(xiàn)在的經(jīng)營方式能否在未來持續(xù)使用。
各個(gè)國家的大型企業(yè)以不同的經(jīng)營系統(tǒng)和費(fèi)用結(jié)構(gòu)進(jìn)入市場,新企業(yè)以新技術(shù)為武器進(jìn)入市場.IT的發(fā)展產(chǎn)生新的信息系統(tǒng), 企業(yè)利用新的系統(tǒng)為極大化利益調(diào)整構(gòu)造。
服務(wù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是企業(yè)規(guī)模再也不能隨意地維持獨(dú)占力,成為對應(yīng)市場變化的反應(yīng)慢的弱點(diǎn)。這樣的變化在革新上，只有很快對應(yīng)的企業(yè)才能生存下去。企業(yè)隨時(shí)都要注意改善自己的體制，否則就會落后于競爭對手的后面。企業(yè)需要持續(xù)不斷地革新，唯有如此，企業(yè)才能生存。
在建立這樣的體制時(shí)，必須以目標(biāo)展開為主軸，通過所有人員的參與去從事持續(xù)性的改善。
所謂目標(biāo)管理，是指在公司開展的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)如：產(chǎn)量、OEE、設(shè)備故障、成本等。以此促進(jìn)PDCA管理的循環(huán)，推動管理的持續(xù)改善，通過這些活動來達(dá)到經(jīng)營的目的。
而所謂的目標(biāo)指的并不是標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量那樣的指標(biāo)，而是評價(jià)重點(diǎn)目標(biāo)是否到達(dá)的尺度。
為了使實(shí)踐者本身也能進(jìn)行評價(jià)，目標(biāo)應(yīng)以與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)的特性，以及可量化、可衡量、可操作、明確的目標(biāo)值等來表示。如員工參與現(xiàn)場改善教育的次數(shù)，改善項(xiàng)目的件數(shù)等，無法明確對其經(jīng)營是否有實(shí)際效果，無法用QCDSM加以評價(jià)的項(xiàng)目，盡量避免，因此自動化比率未必對經(jīng)營有幫助，要看提高自動化比率之后，成本是否因此降低，效率是否提高，工時(shí)是否因此而縮短，這些才是目標(biāo)。
另外，它之所以要用數(shù)值表示目標(biāo)，是為了能夠從更客觀的角度，以及以自我評價(jià)的方式去進(jìn)行自我管理及反省。
在擬訂目標(biāo)時(shí)應(yīng)避免匆忙上陣，而應(yīng)在平時(shí)就著手?jǐn)?shù)據(jù)的收集和分析，根據(jù)實(shí)際情況擬訂出合理的計(jì)劃。
改善以目標(biāo)管理為主軸來推動，不然很容易變成一種隨意的活動？最終只能使改善活動流于形式讓所有人厭煩。如果改善的項(xiàng)目對公司經(jīng)營沒有半點(diǎn)好處的話，這種改善是不能成為精髓的。
公司有整體目標(biāo)之后，各車間需要結(jié)合公司的整體目標(biāo)進(jìn)行分解，然后實(shí)施相關(guān)教育，最后通過改善活動來達(dá)到車間目標(biāo)，只有各車間的目標(biāo)達(dá)成，整個(gè)公司的目標(biāo)才有可能達(dá)到。這是一連串的相關(guān)活動，目標(biāo)管理是完成他們的手段，所以試圖在沒有目標(biāo)管理的條件下推行現(xiàn)場改善，其困難系數(shù)恐怕難以想象。
想要更有體系、更有整體性地推行現(xiàn)場改善，讓成果穩(wěn)定顯現(xiàn)的話，還是要盡早引入目標(biāo)管理才行。
第一階段的改善，著眼點(diǎn)放在員工自主上的，在這個(gè)階段里，員工通過對設(shè)備清掃、點(diǎn)檢、注油、潤滑、擰緊等，維持設(shè)備好的狀態(tài)條件®遵守使用條件®依據(jù)檢點(diǎn)使老化復(fù)原®培養(yǎng)設(shè)備強(qiáng)有力的作業(yè)者®為了實(shí)現(xiàn)自主管理的目標(biāo)。
現(xiàn)場員工的教育·訓(xùn)練和實(shí)踐要進(jìn)行反復(fù)的實(shí)踐，最終讓員工按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)基準(zhǔn)進(jìn)行操作。設(shè)備的維持管理活動就是自主保全.本階段的改善通常現(xiàn)場員工的一些小改善，如員工的提案改善。
第二階段的活動以實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)（通常為6個(gè)月-1年的目標(biāo)）為主，這個(gè)階段至少要確定銷售額和想要實(shí)現(xiàn)的盈利，以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的質(zhì)量、成本、交期和人才的培養(yǎng)等最低限度的項(xiàng)目和目標(biāo)。
本階段的特征是，他的范圍僅限于短期可看到成果的改善活動，例如：“減少工程不良中的凹陷不良，來提高本工程的產(chǎn)量”采用PDCA、QC課題改善的方法可以完成相關(guān)的目標(biāo)，像開發(fā)新產(chǎn)品等，需要長時(shí)間去解決的課題，在這里是不會出現(xiàn)的，此外，對于長期的目標(biāo)，本階段也不應(yīng)提出。
第三階段，一般是現(xiàn)行的目標(biāo)展開中最出色的階段，這個(gè)階段主要在于展示企業(yè)遠(yuǎn)景（3-5年，或以上），并針對該遠(yuǎn)景從事改善活動，我們通常采用六西格瑪?shù)姆椒▉磉_(dá)到目標(biāo)。
此階段的活動內(nèi)容包括開發(fā)新產(chǎn)品、改善生產(chǎn)體制、改善設(shè)備、培養(yǎng)長期性的人才，根本改革企業(yè)的體制等。
改善最重要的還是靠現(xiàn)場的實(shí)戰(zhàn)改善經(jīng)驗(yàn)去實(shí)現(xiàn)改善目標(biāo)。若要引進(jìn)現(xiàn)場改善，不妨將其理論的精華應(yīng)用在實(shí)踐的過程上。
公司領(lǐng)導(dǎo)要求現(xiàn)場引入現(xiàn)場改善時(shí)，在很長的一段時(shí)間里，幾乎沒有哪個(gè)車間聽從勸告去做改善的，各車間總以沒時(shí)間、生產(chǎn)忙為理由，反過來說，他們認(rèn)為需要再配備人員、生產(chǎn)不忙時(shí)或周末加班，才有辦法做現(xiàn)場改善。
在進(jìn)現(xiàn)場改善時(shí)，若在短期內(nèi)看不到相應(yīng)的成果，哪改善是無法引起管理層興趣的，這個(gè)活動很可能無疾而終。所以在推行初期，先做些相對容易的課題，讓車間小組體驗(yàn)成就感也是非常重要的。
這時(shí)車間小組多數(shù)員工也因此明白現(xiàn)場改善活動給他們帶來的益處，改善實(shí)施起來雖然很辛苦，但是對車間而言卻是不做不行的工作，現(xiàn)場改善就是賺錢。現(xiàn)在大多數(shù)人都很支持改善活動。