績效考核具有強大的導向作用，考核什么，員工就關注什么。因此，如果忽視績效考核的導向作用，績效管理將會以失敗告終。我們不妨先看看下面這個例子。

Y公司是一家綜合性會所，經營餐飲、洗浴、客房、休閑、棋牌等項目。雖然是所在城市最著名的休閑會所，但L公司兩年多的發展歷程并不一帆風順。由于前期設定了較高的消費標準，普通大眾無法承受，所以經營業績壓力很大。

職業經理人為了完成投資人的業績要求，對公司內部設定了以提高銷售收入為目的的推銷式激勵政策。結果導致，Y公司的銷售收入達到了投資人要求的短期業績指標，但推銷政策逐漸導致過渡推銷，下錯單、下黑單的情況時有發生，公司的口碑逐漸下降。

公司發現問題后，請來了咨詢公司，通過和同行業優秀企業進行對比，探討公司的經營重點和發展方向，確定了以提升服務質量代替推銷式激勵的管理模式。但習慣了推銷拿提成的員工不愿意改變，習慣了只抓銷售就OK的管理層不愿意去一點一滴地提高服務水平。

結果，Y公司為了完成銷售任務，服務質量只能逐漸提高，激勵方式還是保留了較大比例的提成，而與服務質量掛鉤的考核與要求沒有得到重視，績效導向沒有與戰略目標達成一致，寄希望于逐步改變和能人管理的Y公司，其績效管理最終也只能是失敗。

我們經常說薪酬績效不分家。但什么樣的員工和管理人員才應該受到激勵和表揚，這就不僅僅是單純看數字說話的問題。因為很多時候你無法判斷哪些人更優秀，比如說兩個產品部門的經理，一個負責成熟區域，一個負責新進市場，這時業績結果就很難準確評價這兩個部門經理的實際工作表現。同一個區域的兩個部門，一個做成熟業務，一個是新成立的部門，用銷售收入評價其工作顯然不合適。

這就要說到績效管理的戰略導向作用。一定時間內符合公司戰略導向的行為就需要鼓勵，如公司需要拓展業務時，開拓創新行為就應該受到表揚；公司需要沖業績的時候，能創造銷售業績的行為就應該得到表彰；公司需要推行新制度時，勇于改變、遵守新規則的行為就應該加以推崇。總之，公司現階段最應該解決什么，什么最讓管理層發愁，解決這些問題的工作就應該受到激勵。戰略導向和短期工作要求如何平衡，這要看管理者對公司發展的把握，以及各自的管理藝術。