績效是比較難實施的，也難做出效果。崗位和薪酬可以從企業層面進行推動，自上而下，涉及的利害關系雖然比較大，但相對比較容易實施；績效雖然也是從企業層面進行推動的，而許多企業的實行的是部門二級管理，績效實施的好壞完全取決于下面的執行力度。

同樣在一個企業內，大家執行的績效框架一樣，但各個部門的實施內容和實施效果千差萬別，有的部門考核內容僅僅是崗位職責的內容，有的部門可以有明顯的牽引性；有的部門員工覺得自己的貢獻沒有得到承認，有的部門員工會覺得自己的價值在績效考核中能夠得到比較好的體現。

為什么同樣的框架體系在執行層面會出現如此大的差異？這的確同中層管理者在整個績效管理中的作為有很大關系。績效管理是一個循環的過程，中層管理者不僅僅是最后分數的核定，其承擔的角色也應該是貫穿全流程的。
 

中層管理者是公證員

績效考核不是績效管理的全部，但卻是比較重要的環節，也是被大家最為關注的一個環節，在考核中評估出員工在各個方面的績效表現。績效考核的結果是績效的溝通和改進的基礎，崗位晉升、薪酬調整也是以考核結果為參考依據的。既然是評估，結果的公正公平顯得至關重要。因此管理者不僅僅是考官，更應該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為裁判員考核員工。
 

中層管理者是教練員

績效管理的第一步是目標和標準的制定。通常，成功的績效管理應該是管理者與員工應就如下問題達成一致：員工應該做什么工作？工作應該做得多好？ 為什么做這些工作？ 什么時候應該完成這些工作？ 為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓？自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？ 通過這些工作，管理者與員工達成一致目標，更加便于員工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。

在足球比賽中，教練員一方面會認真分析每一位球員的特征來確定球員位置，并制定詳細的戰術使得在這個位置上發揮最大的效用，另一方面在比賽過程中不斷的給予球員提示，比賽后通過回放告知球員下一步需要改進的地方。就向足球比賽一樣，績效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題。在員工實現目標的過程中，管理者應與員工保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升。

績效目標是需要跳一跳才能夠得著得，所以難免員工在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折；另外，市場環境千變萬化，企業的經營方針也會出現不可預料的調整，隨之變化的是員工績效目標的調整。這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，為員工提供幫助，幫助員工排除障礙。在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。
 

中層管理者是記錄員

在與部門員工溝通的時候，大家對績效考核成績的不認可其實并不是不認可分數，而是不知道分數背后的意義，不知道為什么會扣分，為什么會加分，沒有確切的依據。舉個最簡單的例子，不做記錄，沒有一個管理者能夠清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？就是因為說不清，導致了考核結果沒有說服力。管理者有必要花點時間認真當好記錄員，記錄下有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，以作為考核打分的依據，確保績效考核結果的有理有據。