KPI的主要特點：是對企業戰略目標的分解，并隨企業戰略的演化而被修正；是有效反映企業關鍵業績驅動因素的、變化的衡量參數；是對業績結果中可影響部分的衡量；是對關鍵重點經營行動的反映，不是對所有操作過程的反映。

KPI的核心價值：推動企業戰略的分解和執行；使上下級對相關績效目標有著清晰和統一的認識，為業績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎；使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況；使管理人員集中精力于對業績有最大驅動力的經營活動；使管理人員能及時診斷經營中的問題并采取行動；積累關鍵績效參數，為績效改進提供依據。

正是基于KPI的特點與價值，KPI提取、分解、篩選與賦權的邏輯、方法、過程顯得尤為重要。

1、KPI提取方法

我們可以將KPI提取的思考過程歸納總結為：四問四答。

　　一問：企業管理工作和其他各項工作做的好壞，績效怎么衡量？

　　回答：找到衡量的標準。其實這種衡量的標準就是“指標”，其中比較關鍵和重要

的就是KPI.找到這種衡量標準是績效管理的基礎。

　　二問：KPI怎么來的？

　　回答：

　　（1）企業想干什么？→怎么樣才能干好？→干好的標準是什么？→KPI；

　　（2）企業日常主要需要做什么？→做好的標準是什么？→KPI；（3）企業哪些工作做得

不好？→怎樣做好？ →做好的標準是什么？→KPI

　　三問：績效如何光靠財務指標衡量行不行？準不準？好不好？

回答：可以。但是不準也不好。光靠財務指標即使發現問題了，可能已經來不及改進了，或者時間已經滯后了，而且光靠財務指標不見得能夠找到問題，更談不上及時改進。

　　四問：除了財務指標之外，還需要哪些指標才能比較全面和比較準確的衡量企業工作做的怎么樣、發展潛力如何、方向偏沒有偏？

回答：還需要其他幾個方面指標：客戶層面、內部運營層面、員工學習與成長層面。

通過上述四問四答的思考過程，并結合企業戰略目標提取企業/部門/員工的KPI，從而構建企業/部門/員工的KPI指標庫。

2、KPI分解的方法

KPI分解應堅持三項基本原則：對員工有激勵作用；員工有足夠控制能力；指標有較強的可測量性。

KPI一個重要的思想是建立上下級之間的績效伙伴關系，上下級之間的充分討論是KPI分解落實過程中必要關鍵環節。我們總結了KPI討論中經常遇到的問題及其解決辦法。

KPI討論中經常遇到的問題 解決辦法

　　上級領導的某些指標沒有部門承接 列出指標、流程，尋找相關部門承擔該指標

　　一個指標涉及多個部門，責任劃分不合理 通過權重的橫向比較，用大權重體現主要責任，小權重體現次要責任

　　下級承擔多個指標，上級如果全部承擔則導致指標過多 抓住最主要的指標由上級承擔，從而界定部門的工作重點

權重分配無法體現企業長短期目標 調整相應指標的權重

3、KPI篩選的方法

KPI篩選必須首先建立與明確KPI篩選標準，然后對各個KPI進行篩選，最后選擇對完成企業/部門績效目標最有影響的幾個KPI作為企業/部門/員工的考核指標。

KPI篩選標準可以總結為六個方面：（1）指標是重要的，能代表業績的顯著驅動因素，對目標的完成起重要作用；（2）指標是可衡量的/可定量分析的，可以及時的進行衡量并得到確切的結果；（3）指標是確切的，對負責的人員/部門而言明確而具體，與考核意圖統一；（4）指標是可控制/可影響的，在合理的時間內，可以受到負責人員/部門的影響，得到可衡量的改善；（5）指標是有重點的，數量有限，集中于負責人員/部門最主要的職責；（6）指標是有很大的改善潛力，波動性較大、 與最佳做法之間的差距較大。

4、KPI賦權的方法

KPI權重設置方法：根據指標的重要程度，利用兩兩比對法進行排序和權重分配。

KPI權重設置原則：對公司戰略重要性高的指標權重高，責任人影響直接且顯著的指標權重高，綜合性強的指標（利潤指標、成本指標等）權重高，權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性。

KPI權重設計的成功經驗：（1）指標數控制在5-10個，原因在于過多的指標會使責任人分散注意力，且容易重復；（2）每個指標的權重一般不超過30％，原因在于過高的權重容易導致責任人“抓大頭放小頭”，對其他影響工作質量指標不加關注，且過高的權重會使考核風險過于集中；（3）每個指標的權重一般不低于5％，原因在于過低的權重對考核影響力不足，也容易導致責任人“抓大頭放小頭”現象。