案例一:價值流程圖案例分析
　　2002年11月某企業在推進JIT改善活動時，總經理發出指示，要求在全公司內開展全員參與的改善活動，以對市場變化做出快速反應，由于企業生產的產品種類非常多，并且大多數產品的主流生產過程大同小異，為此，企業在改善過程中選擇了一個典型產品進行分析。如下圖所示：銷售金額大、生產數量多、生產周期長的一種零件被選擇出來進行分析。這樣，分析調查就有針對性，便于經常性調查，驗證起來也比較容易。

　　
　　對這種零件進行詳細的調查后發現，這種零件的基本資料為：P/O 每月4次，訂單量每月約14000Pcs，每月進行3次生產，日產量約3600Pcs，每周送貨兩次。相關人員據此畫出了企業的信息（情報）流程和實物流程的現狀圖（如下圖）。從現狀圖中粗虛線以上部分可以看到：客戶向香港的分公司發出訂單，香港分公司再以E-mail或傳真的形式傳到深圳的這家工廠。工廠接到訂單后花了兩天時間制定生產計劃，又花了兩天分別向兩家供應商發送原材料采購訂單。整個信息流L/T是8天時間，海外材料到貨L/T則是60 天。
　　現狀圖中粗虛線以下部分為實物流：提前3～5 天把原料領好后，在工廠的二棟二樓中開始組織生產。生產完成后由品質管理科開始檢驗，停留1天后更換場地進行包裝，在包裝區域內停留十幾個小時。包裝完成后，品質管理科每隔6小時抽檢一次，然后進行組裝。組裝完成后再由品質管理科進行確定，確定后的成品在庫房中放置14天后開始出貨。整個實物流L/T折算下來需要23～28天的時間。
　　

工廠設想的信息（情報）流和實物流的理想狀況如下圖所示。從理想狀況圖中可以看到：接到緊急訂單后，只需要花費2天時間就可形成生產計劃；在最緊急的狀態下，只需要花費6天的時間即可完成實物流。因此，從領料開始算起，這家工廠設計的理想的信息流L/T為2天，理想的實物流L/T為6.05天。

　　
　　通過信息（情報）流程和實物流程的現狀圖與理想狀況圖的比較，這家工廠組織人員開展了熱烈的討論，通過討論發現很多問題點：

第一、信息流通過香港分公司周轉后周期長、成本高；

第二、原材料訂購時間需要60天，延緩了周轉速度；

第三、在產品生產過程中，生產L/T時間長，中間的在庫量太大，重復的搬送和停頓非常多；

第四、成品的在庫量太大，時間長達14.6天。

　　暴露出問題點后，工廠制定出了相應的改善目標，開始著手解決問題。通過從接訂單、調度、生產到制品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。這家企業完成了以下目標：情報處理L/T從原來的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產L/T由23.28天縮減為11.8天，在制品庫存量從15184個/月縮減為7592個/月。

案例二:價值流程圖案例分析
　　據統計，某企業處理訂單平均需要9 天的時間。這家公司接到某個訂單后信息流處理過程如下：客戶下達訂單后，6月13日銷售部對訂單進行登記，并開始合同評審。由于財務部門的經理出差，6月 18日才完成財務評審。同一天將合同轉交給技術部評審，技術部根據產品的技術要求規范，將確認條件寫出來。6月19日合同轉給采購部，采購部計算出耗量、控量等成本指標后，開出采購訂單交給公司副總經理審批，6月22日得到批準。7月1日各車間得到生產計劃。整個訂單處理過程花費了整整19天時間，比客戶要求的出貨時間延誤了10天。

　　從這家企業的信息流處理過程可以發現很多問題點：

第一、信息屬于串聯式，在財務部門沒有審核之前，其他部門毫不知情，無法預先做出準備；

第二、產品的技術與BOM（物料消耗清單）要求沒有數據庫，每次都需重復編寫；

第三、任何一個部門經理不在,信息就斷流；

第四，由于信息流時間長，當生產計劃明確后，留給生產組織的時間變短，因此就需要物料、半成品提前做庫存來滿足交貨。

　　為了縮短信息流處理時間，這家公司采取了一些有效的改善方案：

第一、將所有客戶、產品進行編碼，產品實現標準化，包括規格、尺寸、材質等技術要求，制定消耗量標準BOM（物料消耗清單）構成表；

第二、建立關鍵產能數據庫。
　　如下圖所示，通過這樣的改善之后，當客戶下達訂單后，銷售部門只需要輸入產品的編碼，就能夠從數據庫中獲得所有的相關信息，不需要再找技術部門。如果客戶對產品提出新的要求，則可以通過技術部門對該產品重新編碼，更換物料消耗單。銷售部門通過產品編碼就可獲得完整的虛擬訂單，馬上就可生成生產計劃以及詳細的原材料采購訂單。經過這樣的處理后，整個信息流的處理時間僅僅需要2天！

　　
　　由此可見，企業需要建立一個簡捷的信息流，把企業中特別繁雜的東西解放出來，用精益信息流指揮實物流。因此，需要認識：

‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍ 第一、‍‍‍‍‍‍必須進行標準化，當企業無標準時，每個人都會有習慣做法，且習慣做法因人而異，無法做到統一一致；‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

第二、信息標準化本身不合理，把某個部門權利當作最高準則是失敗的開始；

第三、打破“部門壁壘 ”，以最快方式得到正確的信息來梳理“信息” 。這樣的JIT才是企業最需要的。