豐田模式不講存貨管理，而講的是消除存貨。這就是大家所熟知的根據(jù)“顧客”實時需求的“拉動式”存貨制度。

在豐田模式中，“拉動”意指“準時生產(chǎn)”的理想狀態(tài)：在顧客（包括內(nèi)部顧客）需要時才提供其所需數(shù)量的產(chǎn)品。

比如，超級市場的工作人員定期盤點貨架上的商品數(shù)量，及時補充顧客取走后的貨物。它不是把存貨推上貨架，而是從存貨中提取商品補貨，只保持少量必要存貨。

存貨控制合理的超級市場就是拉動式生產(chǎn)方式的范例。豐田生產(chǎn)方式也不是零存貨制度，而是依賴應(yīng)用拉動式生產(chǎn)方式來補貨的材料“貨棧”。

豐田堅持由顧客拉動的補貨原則

必須有存貨才能維持流程的順利運作，但大野耐一也發(fā)現(xiàn)，應(yīng)用推動式生產(chǎn)的個別部門會自然而然的生產(chǎn)過剩，造成大量存貨。為求在最理想的單件流作業(yè)與推動式生產(chǎn)方式之間取得折中，大野耐一決定在各作業(yè)之間設(shè)立“貨棧”，根據(jù)需求遞進補貨。

為此，必須設(shè)法讓組裝線消耗存貨需要補貨時能夠發(fā)出信號，如卡片、空箱子、手推車等，這就是豐田早期的“看板”。

看板泛指能發(fā)出信號的標識、告示板、門牌、布告、卡片等，基于這些信號的看板制度可以用來管理并確保在準時生產(chǎn)制度下的材料流程與生產(chǎn)。

拉動和推動的區(qū)別

這里舉一個例子，同樣是給產(chǎn)線補貨：

A線按照之前計算的間隔定時補充物料，如果提前消耗完了也得等著，如果還沒消耗完也得補上，物料員只在固定的時間固定的地方補充計算好的固定數(shù)量的物料。

B線則給物料員設(shè)置一個盡可能小的時間間隔，然后每個一個間隔去產(chǎn)線巡視一圈，對于低于警戒值的工位補充物料，高于警戒值的則不補充（警戒值根據(jù)節(jié)拍及巡視間隔計算）。

前者就是推動式補貨，后者則是拉動式補貨，二者的本質(zhì)差別在于是否根據(jù)客戶需求補貨，是根據(jù)客戶發(fā)出的反饋信息作為補貨依據(jù)還是按照提前預定好的時間表補貨。

豐田看板制度的奧秘：在必要處實施拉動

單件流的零庫存只是理想，由于作業(yè)流程相距太遠、各步驟差異太大而必須要存貨時，次佳的選擇就是設(shè)計維持最低庫存水平的拉動生產(chǎn)方式，即看板制度。

看板其實是信息流與物流的完美融合，二者彼此協(xié)作，信息流的反饋帶動物流的流動，物流的流動又會再次觸發(fā)信息流的反饋，自此往復循環(huán)。

而其中的關(guān)鍵就在于，什么地方是必要的？前面提到各個部門因距離和步驟差異產(chǎn)生存貨過量，即引起生產(chǎn)過剩的情況，這就是我們不希望的，需要改善的瓶頸，就是關(guān)鍵的必要之處，這就是需要設(shè)置看板的節(jié)點，就是需要保證信息及時反饋的節(jié)點。

在談到豐田看板制度時，很多人會花幾個小時討論技術(shù)細節(jié)，比如如何啟動看板？如何計算數(shù)量？看板遺失該怎么辦？雖然這都是設(shè)置看板必須的，但這確實不是重點。

這里要切記：看板是建立緩沖存貨的一種制度，不論推動還是拉動，存貨都是一種浪費。其實，看板是改善中應(yīng)該盡力去除的東西，而不是值得驕傲的制度。

始終存在的推動式生產(chǎn)

豐田并不是一面倒的堅持拉動式生產(chǎn)，仍然有許多使用依照排定生產(chǎn)進度表的推動式生產(chǎn)。這種傳統(tǒng)的方式以一定的前置期取得零部件，從而形成在前置期內(nèi)的緩存。在必須采用推動生產(chǎn)時，豐田是盡可能的讓前置期短。在理論上，只要這種前置期無限短時，就是理想的“JIT”了。