TWI對于管理層的要求并沒有作為其10個小時的培訓課程中的一部分，盡管如此，它卻是TWI取得成功的不可或缺的一部分。TWI機構基于其兩年的實際試驗結果和經驗，開發出了一個持續應用TWI項目的方案。TWI機構負責人C.R.Dooley這樣寫道：

“將TWI項目作為管理層業務工作中正常的一部分，這種方案的確是正確并且起作用的。通過你一天一天的努力， 管理層會逐漸發現TWI代表的是一種思路，同時，它也為提升生產能力創造了機會，而這往往是他們以前從未經歷過的。因為這個方案是幾乎完全關注在它給生產所帶來的效用上，所以它已經不僅僅是一個培訓的方案。當你和負責生產的經理們一起工作時，你會發現“培訓”這個詞幾乎不需被用到。10個小時的JI、JM 以及JR 的培訓是如此基本的一些課程，以致根本毋庸置疑它們的重要性。不過，完成這些培訓課程僅僅是個開始。在以后的日子里持續不斷地應用這些技能才是取得收獲的唯一途徑。”

許多目前正在實施精益或者六西格瑪項目公司，都碰到了如何開發一個成功的實施和維持方案的困難，TWI機構也曾經遇到過同樣的問題。TWI服務機構超越當前許多公司及咨詢機構的優勢在于讓許多的公司用一個共同的目標取代了商業機密。

曾經和美國政府合作、將TWI項目移植到日本的許多TWI專家都注意到，這五項管理要求甚至比維持任何單個項目的結構本身更重要。  專家們將這一點看得如此重要，以至于如果他們發現受訓組織意識不到這一點，他們甚至不會開始任何一個培訓項目。這個概要就是為了總結出一個用于內部培訓的參考手冊，并且從TWI負責人的一些信件中發現一些思想的火花。

如果你的公司是初次實施TWI項目，或者在實施和維護TWI項目時遇到了困難，請你務必仔細閱讀這一部分內容。管理層必須在四項要求上達成一致，這四條中的第三條，對于JI和JR而言，又包括了五項要求，而其中的第六條要求則是針對JM項目而言的。

TWI項目的成功需要管理層承諾什么？

承諾一  高層管理者對項目的支持。

這些支持包括承諾所有高層管理人員都必須參加一個簡要的介紹課程 ，以便于他們更好地理解這些項目、以及他們預期能從這些項目中得到哪些結果。

承諾二 最高層的管理者確定項目協調人員的職責并指派專人負責這項工作。

這個職位不必是一個全職的崗位。在一些小的公司，公司的經理或者所有者都可能來承擔這份職責。很關鍵的一點在于這個崗位必須直接向最高執行者匯報工作，而且必須保證他不是培訓小組或者人事部門的一員。生產必須主導這個項目，而非由其它部門主導。

承諾三 高層管理者批準包括基礎培訓及持續應用的在內的計劃方案。

這個方案有五項要求：（第六項是針對工作方法的——對于改善建議的批準方法——一種結構化的合理化建議系統，要求對于所提出的合理化建議系統作出反饋。）

在實施工作方法之前必須完成以下工作。

A. 為了取得持續的收效，指定各項活動的責任人

B.  足夠的覆蓋范圍

C.  提供指導

D.  報告結果

E.  對于結果的認可

承諾四 高層管理者對于結果進行確認。

管理層的反饋循環是為了確保項目的持續實施，或者更直觀地發現有哪些問題亟需解決。

公司計劃中需要體現的原則

原則一  指定各項活動的責任人

提供支持的領導層必須讓執行人員以及其主管清楚意識到他們必須對結果負責。為了取得持續的收效，每名執行人員及其主管必須：
（1）由他們自己來使用這份計劃。（要以身作則，隨身攜帶袖珍卡片 并且定期使用它們。）
（2） 向那些向他們匯報的人員提供幫助。（教練和指導）
（3） 向那些給他們匯報的人員要求結果。

許多高層領導者通過召集中層人員會議的方式明確以上三條要求。當這種會議召開時，提供支持的領導層通常會作為會議的主持人，這是最有效而且必需的一個步驟。中層管理者會議是我們所推薦的，但如果高層領導者有他們自行選擇的其它實施方式，也不強制一定要組織這種會議。

原則二  足夠的覆蓋范圍

大家也許會問，為何“足夠的覆蓋范圍”需要作為取得持續收效的一部分。在一些僅給組織中部分成員進行過10小時的培訓課程公司。實際上，為了取得持續的收效，第三乃至第四層、甚至所有層次的人員，都應該接受完整的10個小時的培訓，以幫助他們了解項目的全部。綜上所述，在有可能策劃就持續使用方面做出更多之前，項目足夠的覆蓋范圍通常是必須的。

10個小時的培訓課程應該從組織中盡可能高的層次開始，甚至開始于高層管理者們。他們可能不能全程參與。不過，如果已經清晰、完整地將TWI項目的收益概括出來的話，你就會驚奇地發現保證高層管理者們的全心參與是多么地容易。

必須明確指出的是，每一名主管和每一個執行人員對于TWI項目了解得越多，就越利于他們監督項目的應用，從而使項目取得持續的收效。

對于10小時的課程，除了要覆蓋足夠的范圍之外，其它有益的實踐方式還包括諸如復習或者溫習課程。這種方式對于那些是在很長時間之前組織過10小時的培訓課程的企業尤為有用。能夠：（1）重新激活曾經開展的項目；（2）再次確認管理層的支持；（3） 澄清項目的關鍵點。

不論是完整10小時的課程，還是簡短的復習課程，在同一工廠內可能都會有用。10小時的課程主要是安排給那些以前沒有參加過TWI培訓的主管們的，而“復習”課程則是為前期參與過培訓的人員準備的。

雖然我們建議處于管理位置的所有人都參加10小時的培訓課程，但是我們發現為了達成初次實施的成功，最低的要求是處于管理層內級別相對較低的三個層次。我們還是建議從這三個層次中較高的層次開始，給他們一些時間，在培訓一線主管之前，就讓他們熟悉和適應項目本身。這也使得經理們可以在被號召去輔導向他們匯報的主管們之前，就已經練就與項目相關的技能。以上描述中對項目起支持作用的各級領導層至少都應該參加一個簡短的介紹課程 。你必須意識到，上層領導的參與最終會成為項目長期成功的必需。對項目知識的真正理解是弄清過程和真正問題的唯一途徑，否則，管理層會不小心就做出對于整體業績有負面影響的決定，因為他們還沒有足夠的時間去了解問題實際在哪里發生的事實。

原則三 為主管提供指導

主管們通常會為他們的下屬提供對所有日常運作事務方面的協助，而對于主管們日常強調以及通過TWI項目得以改進的工作，我們應該為主管們提供類似的幫助。

對主管們的指導推薦由他們自己的老板來完成。指導程序重點在于二線主管的所作所為，以幫助一線主管；反過來，對于二線主管，他又從一個專門指定作為教練的人員處獲得幫助。經驗顯示，由二線主管們自己的主管對他們進行指導往往能取得最好的收效，而非由專門的教練來指導。這個原則的建立只是為了簡單地明確，不論在任何層級，幫助一名領導者的最佳人員是他們自己的老板。

其優勢也是顯而易見的：

- 每名主管（對于每名員工也是同樣的）反映的是他們老板的思路和態度。如果他們的老板感興趣，那么他們自然會表現出興趣。

- 如果他們的老板認為某件事情重要，他們可能會同樣認為它重要。只有被考核的事情才會被完成。

- 它說明公司是真正“認真的”。

我們發現這種指導應該大致從代表公司的員工開始算起的第三層級的主管開始 。這種指導的效果雖然可能在不同公司、或者同一公司的不同部門有所不同，但近來已經被認可作為精益實施的一個關鍵部分，并且被冠以“領導的標準工作” 的名稱。當由于任何原因導致三線主管（或者四線乃至更高層級的主管們）無法進行指導時，作為備選方案，類似的支持應該交由一個特別的教練來完成。

原則四   向管理層報告結果

應該定期將結果報告給高層管理者中適宜的人員，以便他們能夠和項目之間建立起持續的聯系，同時對項目保持持續的興趣。

公司的高層管理者需要知道目前的狀況，從而對結果作出評價，繼而才能促使他們持續地支持項目并保持他們對項目的興趣。經驗表明，不管在哪里獲得持續的收效，總有一個明確的信息流讓高層管理者獲得這些結果，因此，一定要將積極的結果和你在TWI上所付出的努力聯系起來。

這些信息是如何傳遞的？多長時間，以及采取什么形式是每個公司自己的決定。任何報告的目的，理所當然是展示通過運用工作指導、或者工作方法、或者工作關系所取得的相應改善。

當與高層管理者探討預期會取得的結果時，必須記住，在一個工廠里，貢獻于結果的會有諸多因素。TWI項目會幫助取得更好的結果，但永遠不要將其作為所有生產問題的全部解決方案。

原則五  對結果給予認可

合適的高層管理者對于項目及時和正確的認可，對于讓大家保持對項目持續的興趣和持續應用項目是必須的。以怎樣的頻次、以及采取何種方式進行認可是每個公司必須做出的決定。給予認可可能是最能激勵員工興趣、熱情及持續行動的強大動力，它給管理層提供了一個認可個體及建立主管們對管理層信心的機會。

原則六 為工作方法的改善提案預留空間

工作指導最初并非設計用來作為一個用于持續改進的項目 ，不過，該項目將活動的主要步驟和要點寫下來的過程卻為眾多的改進留下了空間。最初的TWI項目中的工作方法是唯一一個用來建立一個系統，以便管理所提出的改進項目的。因為JI會挖掘出許多的改進機會，因此建議你考慮開發一個系統去處理這些改進，豐田公司就有一個眾所周知的、可以復制的改進和建議系統。

改進和建議項目

豐田的合理化建議項目區別于大多數傳統合理化建議項目之處在于，它是建立在相信每個人的天性都是愿意去改善他們工作環境、而每個員工的行動會貢獻于公司的長期持續改善的前提之下的。豐田明白員工的建議最終會貢獻于基層，但更重要的是給員工提供了一種主人翁的責任感，以及它們能控制自我命運的感覺。這些感受最終會轉化為更高的員工總體滿意度。合理化建議項目并非只是金錢的節省。

許多改善或者合理化建議系統之所以失敗，是因為管理層所持有的正確管理的良好初衷、以及對這些人員提出的建議進行獎勵的想法 。這其實是一種行為的無意識結果原理。建議系統可以是用于員工提交想法的簡單箱子，也可以是具備特殊表格的正式結構化系統，這些系統承諾評估各項建議并確定獎勵的方案。如果沒有任何正式的流程，簡單的建議箱通常都會因為忽略而流產。具備漂亮的表格和評估建議的團隊的正式結構化系統也有很多的弱點。當人們開始和自己團隊的成員開始競爭時，金錢和職業提升就成為了危險，到處都會充斥著互相之間的保密，他們變得害怕別人偷走了他們的想法。

像孩子一樣，想法不是天生就是成熟的，為了發揮潛能，它們需要一個培育的環境。主管（或者經理）需要充分擔當起一個教練的角色，將一個想法培育為可以產生積極影響的形式。思路發展實際上是反復的，我們總是從單個的反復中獲得經驗，有所長進，然后再去構建下一個想法。

豐田從TWI實施指南的輔導模式中吸取了很多的關鍵點，并將它們融入到自己的建議系統之中。要保證大部分的活動是基于讓員工提出建議以及讓他們的主管去創建團隊。主管同樣有權力批準實施某些形式的建議，同時對約85%的建議做出象征性的獎勵。

有幾個關鍵點是成功的系統所必須的：

1.  越簡單越好——包括將改進文件化的一些表格（盡量使這些表格縮小到單頁甚至更小的格式），努力在提出合理化建議的員工和他們的主管（教練）之間建立起聯系。對獎勵的關注并不能產生出更多的建議， 應該關注的是解決問題。

2.  從源頭關注改善——對于那些參與過程日常改進的人員，他們每天都在對不同的想法做著反復的實驗（PDCA），因此他們可以提交一個大部分問題都已經得到解決的改進建議。在每個工作區域放置一個目視板，把建議或者想法張貼在上面，這種做法可以引出某些信息，從而快速地改善建議的績效。 （展示在目視板上的項目包括：最初的提議人、在想法進一步拓展的過程中給予了支持的人員、需要的支持、后續可能產生的一些問題、得到批準的目標時間等。）建議的所有權由團隊持有改善了建議的采用率，將活動關注在真正工作發生的地方也會縮短開發的時間。管理層也需要要求主管在一個合理的時間內（推薦最長不超過1周）對員工提出的建議做出答復。答復不能僅僅只是一個簡單的“是”或者“不是”，主管必須扮演一個積極的教練的角色，幫助員工成功地拓展他們的想法。

3.  一旦員工意識到管理層真正地會聆聽他們的想法，就必須建立一個管理建議流程的對策。早期的成功已經抹殺了不止一種的合理化建議的方案，尤其是當合理化建議超出這種方案的處理能力，而他們無法應對這種工作負荷的時候。我們觀察到的最有效的一種策略是將合理化建議展示在每個工作區域，讓員工自己確定下一個需要努力的、最為重要的項目。他們同時確定了團隊的可用資源，以便考慮何時該作出他們的選擇。當完成建議之后，團隊會評估改善清單以重新評估什么是他們下一步最需要完成的。管理層可以從他們的角度幫助確定什么是重要的，但讓員工自己決定接下來需要解決那個問題，對于維持項目的參與度更為有效