無論什么地方出現改革的需要，沖突都在所難免，因為總是有人愿意創新，有人想維持現狀。有改革就有沖突。沖突管理成功的關鍵是不出現輸方，長遠的解決辦法是建立共同遵守的游戲規則。

　　識別沖突，調解爭執，是管理最需要的能力之一。在人們的共同生活中，沖突是一種司空見慣的正常現象，長期沒有沖突的關系根本不存在。凡是人們共同活動的領域，總會產生不同意見、不同需求和不同利益的碰撞，或在個人之間，或在小團體之間，或在大組織之間。日常生活中的絕大多數沖突無需多費口舌便會自然平息下去，要么是這一方讓了步，要么是另一方，或者雙方都作出可以承受的妥協。但是，也有一些事情卻突然莫名其妙地變成另外一副樣子。好好的對話變成了爭吵，再由爭吵變成各持己見而互不相讓。諸如惱怒、仇恨和蔑視等情緒更使沖突升溫，對立的雙方開始攻擊和反擊，造成傷害，甚至突然掀起一場力圖消滅對方的戰爭，其結局要么一勝一負，要么兩敗俱傷。無論從倫理觀念還是從經濟觀念出發，在家庭里或在工作部門中防止這類事情發生都是第一位的目標。所以，及時識別沖突狀況，使改革順利進行，而且將損失控制到最小，這才是當今管理人員事業有成最需要的能力之一。重新建立信任是調解沖突的基本前提。任何一種沖突都有來龍去脈，決非突發事件，更非偶然事件，而是某一發展過程的結果。沖突都是受到“誤導”所致的，要想徹底消除沖突，必須讓沖突“不受誤導”，即一定要理解發生的事情，逐步減少不信任，重新建立信任。對于誤入的歧途雙方一定要共同回過頭去重溫一下，才能使雙方共同走上一條新路，而沒有舊病復發的危險。

通過雙方的坦誠溝通，建立共同遵守的游戲規則:
　　●建立直接的交流總的來說，沖突必須由直接與沖突有關的雙方親自去解決。然而，在發生沖突的初期雙方直接溝通的可能性已被打斷，這時，恢復直接對話的首要條件，即將對立的雙方拉到同一張談判桌上，則成為第一要點。
　　●監督對話沖突的雙方最初根本不可能真正地溝通。沒有外力的幫助，他們在原有的片面觀察問題的基礎上極可能在很短的時間內再度彼此誤解，重新爭吵。所以在解決沖突的第一個階段有必要由一個中立的第三方密切監視沖突雙方的雙向行為。
　　●袒露感情若雙方不能坦白地說出主觀的感受，例如失望、受冤屈和傷害的感覺，則沒有希望解決沖突。只有袒露感情，才能減緩積蓄已久的壓力，使沖突回復到本來的根源上，即具體的需求和利益上去。
　　●正視過去僅僅說出感覺還不夠，雙方都必須讓對方明白，引起自己失意、失望和憤怒的具體情景、情況或事情，以及具體原因。做到這一點，對方才能明白自己在沖突中所占的分量，不論是有意的還是無意的，并且學會去承認這個事實。反過來，這也成為他不再將對方視為沖突中的惟一“責任者”的基本前提。
　　●取得雙方可承受的解決辦法障礙清除以后，即應共同制定一個長遠的解決辦法，關鍵是不允許出現“輸方”。雙方在這時最好的舉措是，跳出自己的陰影去協商解決辦法，照顧雙方的利益。但是解決辦法是一回事，通過伙伴式的協商去達成協議又是一回事。

習慣于合作才是化解沖突的關鍵步驟，解決沖突的質量一定要由實施來檢驗。坦率地交談往往讓雙方如釋重負，卻容易導致盲目樂觀，以為現在一切正常。日常工作中總會出現差錯，即便在雙方都抱有良好愿望的情形下仍然會出現故障，于是雙方又開始挖空心思地去考察對方是否在認真對待坦率的合作。只有嚴格地遵守制定好的游戲規則才有助于克服新的危機，不至于重新陷入爭吵之中。新的協作系統需要呵護，不過隨著時間的推移，雙方將逐漸相互相識相知，沖突會越來越少：

　　亞通網絡公司是一家專門從事通信產品生產和電腦網絡服務的中日合資企業。公司自1991年7月成立以來發展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同時，公司內部存在著不少沖突，影響著公司績效的繼續提高。
因為是合資企業，盡管日方管理人員帶來了許多先進的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點不僅司空見慣，而且沒有報酬。亞通公司經常讓中國員工長時間加班，引起了大家的不滿，一些優秀員工還因此離開了亞通公司。
亞通公司的組織結構由于是直線職能制，部門之間的協調非常困難。例如，銷售部經常抱怨研發部開發的產品偏離顧客的需求，生產部的效率太低，使自己錯過了銷售時機；生產部則抱怨研發部開發的產品不符合生產標準，銷售部門的訂單無法達到成本要求。
　　研發部胡經理雖然技術水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。

• 亞通公司的沖突有哪些？原因是什么？
• 如何解決亞通公司存在的沖突？

　　分析：
　　調查表明，企業經理要花費20%的時間用于處理沖突，沖突管理能力因此被認為是管理者事業成功的關鍵因素之一。
　　沖突（Conflict）是指一方（包括個體、群體和組織）認識到另一方正在或將要采取阻礙、危害自己實現目標的行動的過程。
沖突發生的條件有：
1、雙方存在不同的利益；
2、雙方均認為對方會損害自己的利益；
3、察覺到對方正在采取不利于自己的行為或預測到對方將會采取類似的行為。

　　根據沖突范圍可將沖突分為人際沖突（Interpersonal Conflict）、群際沖突（Intergroup Conflict）和組織間沖突（Interorganizational Conflict）。
　　首先，來看一下亞通公司的管理層與中國員工之間的沖突。這種沖突存在于不同組織層次之間，我稱之為縱向沖突（Vertical Conflict），它屬于群際沖突。
產生這種沖突的原因有多種，在這里主要有：
1. 權力與地位：管理層運用行政權力要求員工加班，但沒有賦予任何報酬作為補償；而員工則沒有（充分的）權力維護自身的利益。
2、價值觀不同：中國的員工在價值觀上不同于日本的員工，要求員工（長時間）加班，如果沒有相應的報酬，一般很難調動員工的積極性，久而久之就會削弱員工的工作動機強度。
3、資源缺乏：管理的重要性很大程度上體現在對資源的合理配置，而可用的資源總是有限的。要求員工加班，通常需要提供合理的加班費作為補償；而主管們則希望把人力成本維持在一個較低的水平。

　　這樣，沒有能力外逃的員工就會表現出工作動機不強、工作效率低下，而有能力的明星員工則想方設法跳槽到更好的工作環境。如果情況長時間沒有得到控制和改善，企業將會變成一個過濾器，把有能之士趕到競爭對手那里，并把平庸之士保留下來。我實在想象不出更糟的情況，可能把企業關閉比這還好。如果管理者僅能把所謂的“優秀”方法照搬過來，而不能因地制宜活用各種管理方法，就會斷送企業的命運。
　　解決方法已經明擺在眼前，管理層應該根據具體的情況合理的設計報酬系統，從新激發員工的積極性，并在人力成本與員工績效之間取得一個動態平衡。
　　接著，看看各部門之間的沖突。這種沖突存在于統一組織層次不同部門之間，稱之為橫向沖突（Horizontal Conflict），它是另一種群際沖突。由于亞通采用的組織結構是直線職能型，出現這種類型的沖突就不足為怪了。

　　直線職能型組織結構
　　直線職能型以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該級領導的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。

• 優點：
  • 分工細密，任務明確，職責清晰；
  • 同時具備直線制的集中統一指揮的優點和職能制發揮專業管理的長處；
  • 結構穩定性高。

• 缺點：
  • 中央集權，下級缺乏必要的自主權；
  • 各職能部門之間的橫向聯系較差，容易產生脫節矛盾；
  • 各參謀部門與指揮部門之間的目標不易統一；
  • 信息傳遞路線較長，反饋較慢；
  • 環境適應性低。

　　產生這種沖突的原因主要有：
　　1、任務相互依賴（Task Interdependence）：由于各部門之間存在著任務依賴性，而組織結構的先天缺陷卻削弱了各部門之間必要的溝通量，從而導致任務的不協調。它們的部門間關系（Interdepartmental Relationship）是團隊關系（Team Relationship）。
　　2、目標不相容（Goal Imcompatibility）：各部門都存在著自己的績效目標，例如銷售部希望增加產品線的廣度以適應多樣化的市場需求，生產部則希望希望減少產品線的廣度以節省成本，即銷售部門的目標是顧客滿意，生產部門的目標是生產效率。

　　解決的辦法也是明顯的，企業通過信息管理系統來促進信息的流通，讓各部門及時得到有用的數據。目前稍有規模的企業都希望上ERP項目，充分利用信息技術來增強企業的信息管理能力。不過，更根本的原因是目標不相容，各部門同屬于一個企業，但未能看到企業的統一目標，而只是看到各自的績效目標。企業可以實施關聯性績效評估，把具有依賴性的部門的績效關聯起來。如果某些部門只顧實現自身績效，而不顧與之關聯的部門的績效，就不能達到整體平衡，實現整體最優績效。這樣即使自身績效達到最優，績效評級也不會高。不過這種做法還有一個小問題，就是如果主管本身的整體觀念不強，實施的效果還是會令人失望的。企業可以考慮對主管進行恰當的培訓，實在不行就要考慮換人了。

　　最后，看看胡經理與其下屬之間的沖突。這種沖突存在于兩個或兩個以上的個體之間，稱之為人際沖突（Interpersonal Conflict）。
產生這種沖突的原因也是多種的，在這里主要有：
　　1、人格特質：優秀的員工未必能成為優秀的經理。蓋洛普對此給出兩種解釋：其一與當事人的獨特優勢相關；其二與他們當經理的動機相關。看一些實例吧：
　　杰夫異常好勝。他當銷售代表時，什么事都想贏。在這種不奪第一死不休的欲望推動下，杰夫年復一年取得佳績。杰夫成為經理后，他全力推動部下力爭第一。表面看來，這無可厚非。然而，作為經理，杰夫不僅與其他地區競爭，而且與自己手下的銷售代表競爭。他始終要超過他們。遇到大客戶，他總要爭做主講人；他無法忍受當旁觀者。每次他與員工談話，總要壓倒對方。本來是與員工談個人發展，他卻忍不住吹噓自己如何技壓群芳。結果，這種盛氣凌人的言行氣走了許多銷售高手。
　　特洛依的一個標志主題是“統率”。具有這一主題的人善于掌控對話的進程。特洛依的絕招是成交。他向客戶做完演示后，對方難以說不。但是，特洛依當上經理后，他的部下卻難以忍受他的“統率”風格。特洛依不與部下討論指標，而更愿向銷售代表“推銷”新的配額，然后逼他們接受。結果，他的部下感到被愚弄了。特洛依做銷售時，這些成交的絕招使他受益無窮，卻無助于他當經理。
　　蘇珊以為，當了經理就會減輕指標壓力。但她很快就發現，現在，她要操心的，不再是她本人的指標，而是8個部下都達標。而如果他們不達標，她就會承受巨大壓力。“作為一名銷售代表，我只要出去，抓個大客戶就行。” 她說：“可作為經理，事情可沒那么簡單。不僅指標落空，而且你干著急，沒招。真能把我氣死。”
　　2、缺乏信任：人與人之間越是相互猜疑，越會產生沖突；越是信任對方，越能互相合作。胡經理心胸狹窄，總是疑心別人超越自己，搶了自己的飯碗。這會極大的影響團隊的凝聚力，導致團隊效率低下。
　　3、歸因失誤：當個體的利益受到他人的侵害，他/她就會弄清對方為什么如此行動。如果確認對方是故意的，就會產生沖突和敵意；如果對方不是故意的，沖突發生的概率就會很少。沒有（良性）競爭就沒有進步，如果錯誤把良性的競爭歸因為惡性的競爭，就會出現各種誤會和沖突。歸因行為在很大程度上依賴于人格特質與行為動機，而且，歸因失誤還會導致信任程度減弱。胡經理的擔心其實是不必要的。

　　在所有的這三點原因中，人格特質是最為關鍵的，如果胡經理真的不適合作為一名管理者，讓他呆在這個位置上肯定會出現問題的。所以，企業只好考慮換掉胡經理，但胡經理技術了得，是企業的明星員工，如果處理不當，將有可能把胡經理趕到競爭對手那。體面的解決替換胡經理所引起的問題有多種方法，企業可以試探他的工作動機，再結合蓋洛普的優勢識別器（StrengthsFinder®）把握他的人格特質（用蓋洛普的話就是“標志主題”），設計合適的報酬機制來重新吸引并激勵胡經理。