一、項目團隊建設的要點

團隊就是一組個體為實現共同的目標而相互依賴、一起工作。團隊工作顧名思義就是團隊成員為實現這個共同的目標而付出的共同努力，項目團隊的工作是否有效直接關系到項目的成敗。依本人的一些經驗現總結了一些團隊建設的關鍵成功因素如下：
    1、項目獲的成功需要一個有效的團隊。盡管需要詳細的計劃和經理的才能，但是項目成員才是項目成功的關鍵。
    2、僅把一組成員組合起來并不能稱的上一個團隊，要使成員發展成一個有效協作的團隊，既要項目經理努力也要全體成員共同付出努力。
    3、一個有效的項目團體要對項目的目標要共同的清晰認識和理解，對每位成員的角色要有明確的劃分，目標導向、高度的合作互助以及高度的信任。
    4、項目團隊成員對自己要有一個高度的期望，要做好計劃、控制并相信自己的工作。
    5、項目團隊成員要共同營造一個積極向上的有效項目環境。
    6、項目團隊成員不僅要僅限于完成自己的任務，還要協同其他成員共同完成承擔的項目。
    7、有效的團隊成員擁有開放、坦誠而又及時的溝通。包括交流信息、想法、感情。要在成員當中彼此作出建設性的反饋
    8、在項目工作的過程當中沖突矛盾經常發生，并就應對之策達成一直的意見。
    9、有效的團隊建設解決沖突的方法是通過建設性、及時的反饋和正視問題。沖突是無法壓抑的，相反要以積極的態度對待它，把它當作成長和學習的機會。學會解決各種沖突問題的方法。
    10、沖突不能完全靠項目經理來解決，團隊成員之間的沖突應該由團隊成員來處理。
    11、每個人都必須以積極的態度來對待沖突，并愿意就面臨的沖突廣泛交換意見，沖突也有有利的一面，它將問題暴露出來，能及時得到重視。能引發討論，澄清成員們的觀念，可以培養成員解決問題的開放性和創造性。
    12、要有效的管理時間，團隊成員要明確每月、每周的目標，每天制定一個做事表。

二、項目團隊建設“四戒”

當前，越來越多的企業強調團隊建設，但為什么總搞不好？毛病或許就出在如下四個方面。

1、一戒：“團隊利益高于一切”

    團隊首先是一個集體，由“集體利益高于一切”這個被普遍認可的價值取向，自然而然地可以衍生出“團隊利益高于一切”這個論斷。但是，在一個團隊里過分推崇和強調“團隊利益高于一切”，可能會導致兩方面的弊端。
    一方面是極易滋生小團體主義。團隊利益對其成員而言是整體利益，而對整個企業來說，又是局部利益。過分強調團隊利益，處處從維護團隊自身利益的角度出發常常會打破企業內部固有的利益均衡，侵害其他團隊乃至企業整體的利益，從而造成團隊與團隊，團隊與企業之間的價值目標錯位，最終影響到企業戰略目標的實現。比如說，一個企業內部各團隊都有相應的任務考核指標，出于小團體利益的考慮，某個團隊采取了挖兄弟團隊墻腳等不正當的手法來完成自己的考核指標，而當這種做法又沒有及時得到糾正時，其他團隊也會因利益驅動而群起效仿，屆時一場內部混戰也就不可避免，而企業卻要為此支付大量額外成本，造成資源的嚴重浪費。此外，小團體主義往往在組織上還有一種游離于企業之外的跡象，或另立山頭或架空母體。
    另一方面，過分強調團隊利益容易導致個體的應得利益被忽視和踐踏。如果一味只強調團隊利益，就會出現“假維護團隊利益之名，行損害個體利益之實”的情況。目前不可否認的是，在團隊內部，利益驅動仍是推動團隊運轉的一個重要機制。作為團隊的組成部分，如果個體的應得利益長期被漠視甚至侵害，那么他們的積極性和創造性無疑會遭受重創，從而影響到整個團隊的競爭力和戰斗力的發揮，團隊的總體利益也會因此受損。團隊的價值是由團隊全體成員共同創造的，團隊個體的應得利益應該也必須得到維護，否則團隊原有的凝聚力就會分化成離心力。所以，不恰當地過分強調團隊利益，反而會導致團隊利益的完全喪失。

2、二戒：“團隊內部不要‘內斗’”

    團隊精神在很大程度上是為了適應競爭的需要而出現并不斷強化的。這里提及的競爭，往往很自然地被我們理解為與外部的競爭。事實上，團隊內部同樣也需要有競爭。
在團隊內部引入競爭機制，有利于打破另一種形式的大鍋飯。如果一個團隊內部沒有競爭，在開始的時候，團隊成員也許會憑著一股激情努力工作，但時間一長，他發現無論是干多干少，干好干壞，結果都是一樣的，每一個成員都享受同等的待遇，那么他的熱情就會減退，在失望、消沉后最終也會選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式來混日子，這其實就是一種披上團隊外衣的大鍋飯。通過引入競爭機制，實行賞勤罰懶，賞優罰劣，打破這種看似平等實為壓制的利益格局，團隊成員的主動性、創造性才會得到充分的發揮，團隊才能長期保持活力。
    在團隊內部引入競爭機制，有利于團隊結構的進一步優化。團隊在組建之初，對其成員的特長優勢未必完全了解，分配任務時自然也就不可能做到才盡其用。引入競爭機制，一方面可以在內部形成“學、趕、超”的積極氛圍，推動每個成員不斷自我提高；另一方面，通過競爭的篩選，可以發現哪些人更能適應某項工作，保留最好的，剔除最弱的，從而實現團隊結構的最優配置，激發出團隊的最大潛能。

3、三戒：“團隊內部皆兄弟”

不少企業在團隊建設過程中，過于追求團隊的親和力和人情味，認為“團隊之內皆兄弟”，而嚴明的團隊紀律是有礙團結的。這就直接導致了管理制度的不完善，或雖有制度但執行不力，形同虛設。紀律是勝利的保證，只有做到令行禁止，團隊才會戰無不勝，否則充其量只是一群烏合之眾，稍有挫折就會作鳥獸散。南宋初年的岳家軍之所以能成為一支抗金主力，與其一直執行嚴明的軍紀密不可分，以至于在金軍中流傳著這樣一句話：撼山易，撼岳家軍難。另外一個典型的例子就是三國時期的諸葛亮揮淚斬馬謖的故事，馬謖與諸葛亮于公于私關系都很好，但馬謖丟失了戰略要地街亭，諸葛亮最后還是按律將其斬首，維護了軍心的穩定。嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護團隊成員的根本利益方面也有著積極的意義。比如說，某個成員沒能按期保質地完成某項工作或者是違反了某項具體的規定，但他并沒有受到相應的處罰，或是處罰根本無關痛癢。從表面上看，這個團隊非常具有親和力，而事實上，對問題的縱容或失之以寬會使這個成員產生一種“其實也沒有什么大不了”的錯覺，久而久之，貽患無窮。如果他從一開始就受到嚴明紀律的約束，及時糾正錯誤的認識，那么對團隊對他個人都是有益的。GE的前CEO杰克．韋爾奇有這樣一個觀點：指出誰是團隊里最差的成員并不殘忍，真正殘忍的是對成員存在的問題視而不見，文過飾非，一味充當老好人。寬是害，嚴是愛。對于這一點，每一個時刻直面競爭的團隊都要有足夠的清醒認識。

4、四戒：“犧牲‘小我’，才能完成大我’”

很多企業認為，培育團隊精神，就是要求團隊的每個成員都要犧牲小我，換取大我，放棄個性，追求趨同，否則就有違團隊精神，就是個人主義在作祟。誠然，團隊精神的核心在于協同合作，強調團隊合力，注重整體優勢，遠離個人英雄主義，但追求趨同的結果必然導致團隊成員的個性創造和個性發揮被扭曲和湮沒。而沒有個性，就意味著沒有創造，這樣的團隊只有簡單復制功能，而不具備持續創新能力。其實團隊不僅僅是人的集合，更是能量的結合。團隊精神的實質不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作，而是要充分利用和發揮團隊所有成員的個體優勢去做好這項工作。戰國時期，招攬門客、擴大家族勢力的做法在豪門望族中十分流行。很多人在對門客的錄用上采取了一定準入標準，因此招攬的人才的特長基本上都差不多，而齊國的孟嘗君則不同，凡有一技之長的，他都一律以禮相待，投奔他的門客特別多。后來他在秦國擔任宰相時，秦昭王因聽信讒言要殺他。他的一個門客用“狗盜”之術潛入皇宮，盜取已獻給昭王的白狐裘，賄送給昭王寵姬，才得以逃脫。等到他與門客日夜兼程來到函谷關時，城門已經關閉了，必須等到雞叫之后才能開門。這時又有一個門客模仿雞叫，引得城內的公雞一起叫起來，終于騙開城門脫險出關。雞鳴狗盜之徒在當時是非常不入流的。試想一下，如果當初孟嘗君在招攬門客時也像其他貴族一樣堅持非飽讀詩書、出身高貴的門客不要的話，那么他后來就不得不冤死他鄉。
    因此，團隊的綜合競爭力來自于對團隊成員專長的合理配置。只有營造一種適宜的氛圍：不斷地鼓勵和刺激團隊成員充分展現自我，最大程度地發揮個體潛能，團隊才會迸發出如原子裂變般的能量。
    團隊建設是一項控制難度很大、實踐性很強的工作，出現這樣那樣的偏差在所難免，但只要堅持以人為本的原則，勤于探索，注重實效，大膽創新，就一定能夠走出各種形式的誤區，從而真正培養出團隊的凝聚力和向心力，形成團隊獨有的核心競爭優勢。

三、建立團結向上的項目團隊

1、改變團隊中每一員工的態度

員工的態度和團隊的活力決定著企業的命運。只有讓員工改變工作態度，整個團隊才會有活力。其實，對任何一個人來說，每天都在做一項重復的工作，總有一天會變得對這份工作十分厭煩。因此，作為團隊的領導，我們要做的第一件事就是，讓員工對他所做的工作充滿熱情，讓他喜歡上這份工作，這比任何激勵方式都更為有效。要使全體員工認識到：
    1.1好工作和壞工作并沒有絕對的標準，就看你如何看待它，尤其在這個工作越來越少的時代里，珍惜每一次工作機會，把工作完成好是最重要的。
    1.2工作必有其不變及重復性，如果能樂在其中，則能給予自己及同仁無限的活力。
    1.3對待工作要全身心地投入，以一種專注的工作態度達到對內對外的要求，你的專注會使你的同仁或用戶感到這是對他的尊重。

2、確定和實現團隊中共同的奮斗目標

    企業目標是企業形成團隊精神的核心動力，以傳輸系統為例，確保光纜線路高質量、高可靠、安全暢通是工作目標，它已深入人心，貫穿于各項工作中，如何實現這個目標，筆者認為要從三方面著手：
  2.1要實現團隊目標，必須增強團隊的整合力和個體的驅動力。
    2.1.1思想整合，增強團隊的凝聚力。只有管理者在思想意識上高度統一沒有分歧，才能確保企業的政策和措施從中層開始往下具體貫徹落實，保證企業內部個體力量與目標方向相同，避免“內耗”現象。
    2.1.2行動整合，達到團隊內部最大限度的融合。團隊的進步需要步調一致，在統一思想觀念的基礎之上，要隨時去訓練、指導和幫助“短板”隊員，同時要充分發揮團隊成員的技能互補作用。
    2.1.3個體驅動，將個人的自我實現與團隊的利益相結合。個體驅動立足于員工的自尊和自我實現等心理需要，使員工渴求不斷地完善自己，將自身的潛能發揮出來，熱情主動地投入任務的完成。
  2.2要實現團隊目標，必須增強全體員工的價值認同感和共同發展的環境意識。
    2.2.1構建學習型團隊。構建學習型企業及學習型團隊，目的就是內強素質、外樹形象，在工作中學習，在學習中進步，做“有知識、有素質、有活力、有魅力”的員工。
    2.2.2實現人情化管理與激勵。企業的制度是硬的、冷的，原則是“方”的，必須要堅持。同時在企業團隊建設中，各種形式的人情化管理又是軟的、熱的，是靈活的，是“圓”的，它對團隊起到了關鍵性的穩定作用，也能激發團隊的整體創造力。激勵是實現人情化管理的一項重要措施，來自精神和物質方面的有效激勵可以起到激發員工的個體驅動和穩定員工的作用。
    2.2.3要實現團隊目標，團隊領導者必須有其卓越的領導才能和領導藝術。
    無論何種類型的團隊，都對團隊領導提出了很高的要求。團隊領導者的能力按照瑪西雅的理論，應該具備商業實務和管理，多樣性管理，臨危不懼，戰略機敏，率隊能力，敢于負責，變革管理，自知之明，遠見卓識，視野開闊，善解人意，勇于挑戰，結果至上。
同時，團隊領導者的領導藝術也至關重要。領導個人的力量是渺小的，關鍵靠團隊的廣大員工。領導的根本職責就是要用其精湛的領導藝術為大家創造一個良好的工作環境，發揮團隊中每一成員的聰明才智和沖天干勁。只有這樣團隊才會成為一支具有激情與活力的團隊，團隊的力量才是無窮無盡的。