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從“作坊式”到“精益式”

  中國家具業(yè)快速發(fā)展的起點應(yīng)追溯到1994年及以前，至今20余年。家具產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部管理也經(jīng)歷了一個由低水平到高水平的發(fā)展過程，其特點歸納如下：

  從“作坊式”步入到“企業(yè)文化式”的過程中，一些品牌企業(yè)已形成了自己的運作模式和特色文化，但大部分企業(yè)水平仍停留在中等及偏下的水平。在這種現(xiàn)狀下，精益生產(chǎn)是破局的一個重要方法。它既是一種重要的絕對不能忽視的生產(chǎn)策略，也是21世紀(jì)企業(yè)管理模式的主流。

  精益生產(chǎn)打破了一些傳統(tǒng)觀念，這種打破并非局部改變或僅限于汽車業(yè)，而是基于消除浪費、縮短生產(chǎn)周期、保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上及為了適應(yīng)市場產(chǎn)品多樣化和批量又不穩(wěn)定的全新變革，并且它無需昂貴設(shè)備投資，調(diào)整產(chǎn)線布局、生產(chǎn)排程即可實現(xiàn)。

    例如，很多家具從業(yè)者看到一間家具廠到處是存貨或半成品，第一個想法是“哇，生意真不錯哦”，而精益生產(chǎn)卻認(rèn)為存在三個嚴(yán)重的問題：一是“生產(chǎn)周期的浪費”，停滯著，沒有及時向下流動；二是“隱藏質(zhì)量危機”，加工那么多，如果下工序發(fā)現(xiàn)問題，可能是批量性的；三是“存貨的浪費”，這些都是馬上要出貨的嗎？再如，很多家具從業(yè)者認(rèn)為家具車間就是灰塵多、臟、亂，貨品大、種類多需要占據(jù)車間和倉庫龐大面積，而事實上追求精益生產(chǎn)的外資家具車間則潔凈明亮、順暢有序。

精益生產(chǎn)“在路上”

  一些家具外資企業(yè)已走在了精益生產(chǎn)的路上。全球辦公家具的龍頭老 大Steelcase，2007年底收購一工廠后（現(xiàn)稱“世楷”），即開始實施精益生產(chǎn)，距今5年。認(rèn)為其無論是在精益工具的使用，還是精益文化的培育、各層級持續(xù)改善的理念和行動上，均已有相當(dāng)水平，他們決不允許貨物堆放3-5天，工廠人數(shù)5年間下降了30%，銷售額卻在上升；無工傷的最長持續(xù)期曾達(dá)到390天。

  全球辦公家具第二的HNI 集團，2006年3月收購“美時”后，就成立了RCI（快速持續(xù)改善）部門，推行精益生產(chǎn)，距今7年。筆者曾在里面工作14年，對美國人這種“不惜巨資、親身參與、6年來堅持不懈”的改革精神委實嘆服。7年間它將所有生產(chǎn)線改造為精益生產(chǎn)線，效率整體提升20%（要知美時的生產(chǎn)線本來是屬于高效的），業(yè)務(wù)流程簡化，前置期lead time縮短20%。

  與HNI同等實力的美國辦公家具“Herman Miller”，二個月前收購東莞一工廠后，精益生產(chǎn)的項目計劃就已確定并著手實施。天津美克國際家私在1999 年轉(zhuǎn)變?yōu)橥馍掏顿Y股份有限公司后，自2005年起開始推行。

  而目前國內(nèi)家具業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者大都尚未了解精益生產(chǎn)的精髓，多是初步了解和觀望。凡屬于貫穿全企業(yè)并觸及根除不良文化的改善活動，最高負(fù)責(zé)人如不承諾和投入精力，不學(xué)習(xí)參與，不保持此方針理念的連續(xù)性，最終多數(shù)會流于失敗。

  也正如豐田公司美國肯塔基工廠制造總裁康維斯所說，“即使是在美國的豐田公司，也要花10年時間使豐田模式和文化與現(xiàn)狀相調(diào)和”。精益改善沒有終點。