企業(yè)的成本預(yù)算管理是企業(yè)全面成本控制系統(tǒng)的重要構(gòu)成系統(tǒng)。在生產(chǎn)制造過(guò)程中，雖然降低了直接作業(yè)的工時(shí)，但是包含間接作業(yè)的總勞務(wù)費(fèi)，如果沒(méi)有降低的話，也沒(méi)有什么實(shí)際意義。因此我們要通過(guò)制造成本預(yù)算管理來(lái)確認(rèn)勞務(wù)費(fèi)是否降低。制造成本預(yù)算管理除了確認(rèn)勞務(wù)費(fèi)以外，還需要確認(rèn)制造成本中的材料成本、能耗成本、效率成本和制造成本等。制造成本預(yù)算具體管理方法如下

豐田預(yù)算管理的特征是以自己過(guò)去半年間的實(shí)際數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上預(yù)算下來(lái)能夠改善的程度，每月初公布上月的改善金額和赤字金額，調(diào)查上月是哪一項(xiàng)改善活動(dòng)帶來(lái)的改善金額，什么原因造成了赤字，然而對(duì)于能夠帶來(lái)的效益的改善活動(dòng)加以橫向擴(kuò)展，找到造成赤字的真正原因，并制定對(duì)策防止再次發(fā)生。

豐田制造預(yù)算管理體系的邏輯非常簡(jiǎn)單易學(xué)，在很多公司都可以實(shí)現(xiàn)。而豐田的過(guò)人之處就是該管理的方法在實(shí)際現(xiàn)場(chǎng)的徹底實(shí)施。豐田對(duì)現(xiàn)場(chǎng)所要管理的對(duì)象細(xì)分的非常詳細(xì)，所有與生產(chǎn)相關(guān)的產(chǎn)品都是預(yù)算化管理的對(duì)象。每實(shí)施一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，都要明確以下3點(diǎn)內(nèi)容：

①未出效果的原因

②已出效果的原因

③預(yù)算和實(shí)際之間的差異

根據(jù)職務(wù)分工制度，豐田現(xiàn)場(chǎng)每個(gè)人負(fù)責(zé)什么項(xiàng)目都有嚴(yán)格的區(qū)分。如班長(zhǎng)負(fù)責(zé)生產(chǎn)，組長(zhǎng)負(fù)責(zé)安全和績(jī)效改善，生產(chǎn)部長(zhǎng)負(fù)責(zé)成本，在例行的成本會(huì)議上由每個(gè)生產(chǎn)部長(zhǎng)向部長(zhǎng)匯報(bào)3個(gè)月的總結(jié)報(bào)告，這樣一來(lái)，生產(chǎn)部長(zhǎng)也依賴(lài)于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)員的創(chuàng)意提案和技術(shù)人員的技術(shù)支持，形之中就帶動(dòng)了組織的活力。

與根據(jù)所需產(chǎn)品來(lái)調(diào)整人員編制的少人化改善活動(dòng)不同，省人化改善活動(dòng)是通過(guò)作業(yè)改善來(lái)人員。怎樣用更少的人力生產(chǎn)多的產(chǎn)品呢？此時(shí)用工時(shí)來(lái)考慮是不恰當(dāng)?shù)模鴳?yīng)該用人數(shù)來(lái)考慮。這是因?yàn)榧词箿p少0.9人的工時(shí)，也不能減少1個(gè)人，所以也就不能做到“省人化”，我們首先應(yīng)考慮的是作業(yè)改善，其次再考慮設(shè)備改善，最后慢慢實(shí)現(xiàn)降低成本的自動(dòng)化，首先人機(jī)可以分離；其次出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，尤其是有不良品發(fā)生時(shí)機(jī)器有一定的感應(yīng)判斷能力，即為省人化，又稱(chēng)為L(zhǎng)CA。

省力化一方面是指引高性能的機(jī)器，原來(lái)由人來(lái)做的作業(yè)現(xiàn)在用機(jī)器來(lái)代替，減少勞動(dòng)強(qiáng)度；另一方面是指生產(chǎn)作業(yè)工裝的開(kāi)發(fā)，使作業(yè)員在保障質(zhì)量和提高效率方面得到較大的改善。

①少人化簡(jiǎn)而言之就是打破定員制生產(chǎn)客戶(hù)所需的產(chǎn)品。

如果市場(chǎng)需求是每天100件產(chǎn)品的話，那么10個(gè)人每天生產(chǎn)120件產(chǎn)品不如9個(gè)人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品，因?yàn)闆](méi)有賣(mài)出去是20件產(chǎn)品對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)就是浪費(fèi)，而把作業(yè)人員從10人降到9人，卻可以給企業(yè)降低成本。少人化強(qiáng)調(diào)的是用最少的人力來(lái)配合生產(chǎn)的變動(dòng)，對(duì)人員的要求的多能工，對(duì)生產(chǎn)方式的要求是“一個(gè)流”生產(chǎn)，而作業(yè)方法也要有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

②少人化改善的前提（事前改善與準(zhǔn)備）：

根據(jù)產(chǎn)量來(lái)及時(shí)增減人員的少人化生產(chǎn)線對(duì)設(shè)備布局的要求非常高。具體要求：專(zhuān)用設(shè)備小，進(jìn)行“一個(gè)流”生產(chǎn)，通用設(shè)備按型號(hào)布局，進(jìn)行批量生產(chǎn)。

③少人化生產(chǎn)的人員配置方法：

通過(guò)對(duì)人才的培養(yǎng)，使員工有一專(zhuān)多能的能力，不僅可以大大縮短企業(yè)的生產(chǎn)周期，也是充分尊重人性、激勵(lì)員工的重要方法，比如一道工序設(shè)定的作業(yè)時(shí)間是30S，那么每個(gè)作業(yè)員的負(fù)荷是一致的。如果生產(chǎn)量減少的話，一個(gè)作業(yè)員就必須負(fù)責(zé)多道工序才能保證生產(chǎn)沒(méi)有停滯，這時(shí)候就只能多能工才能做到。多能工是指具有操作多種機(jī)器設(shè)備能力的作業(yè)員，或是在生產(chǎn)線上能夠熟練操作幾個(gè)崗位的人員。

④從單元化生產(chǎn)到少人化生產(chǎn)的展開(kāi)：

一條生產(chǎn)線的第一道工序可能作業(yè)員比較集中，我們想辦法慢慢的向最后一道工序遞減人數(shù)，這樣一來(lái)最后一道工序很可能就會(huì)空出2人來(lái)。如果把2道工序合并成一道工序，那么讓一個(gè)人負(fù)責(zé)即可，另外1人則完全脫離這條生產(chǎn)線，去支援其他部門(mén)或生產(chǎn)線。為了克服作業(yè)員出現(xiàn)零頭的問(wèn)題，還可以把幾條U型生產(chǎn)線合并成一條生產(chǎn)線，這樣一來(lái)，就可以根據(jù)產(chǎn)量的增減，及時(shí)調(diào)整人員的投入。

⑤自動(dòng)化生產(chǎn)線中設(shè)備合理布局帶來(lái)的少人化改善：

生產(chǎn)中所涉及的布局包括整個(gè)工廠中車(chē)間的布局，車(chē)間中生產(chǎn)單元的布局及生產(chǎn)單元中每臺(tái)設(shè)備布局，這里所說(shuō)的生產(chǎn)單元中設(shè)備的合理布局是指綜合考慮工序流程和機(jī)器性能，建立靈活的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。材料入口和產(chǎn)品出口在同一個(gè)地方，這樣一個(gè)人既可以管材料又可以管產(chǎn)品，還可以同時(shí)操作幾臺(tái)機(jī)器，減少了人員投入，達(dá)到少人化的改善目的。

⑥把批量作業(yè)合并到流水化作業(yè)所帶來(lái)的少人化改善，

在沖壓、鍛造等粗型材加工的時(shí)候，受到能源費(fèi)用和加工條件的制約，一般都把材料聚集在一起進(jìn)行批量的加工，這樣既需要投入更多人力，又會(huì)產(chǎn)生大量的零部件庫(kù)存，如果把零部件加工的機(jī)器換成簡(jiǎn)單、故障少的小型化機(jī)器，就可以把粗型材加工工序和總裝線進(jìn)行合并，零部件就放置在總裝線的旁邊，在總裝線生產(chǎn)的間隙進(jìn)行零部件的加工作業(yè)。1人把加工好的零部件馬上組裝起來(lái)，就不需用1人加工1人組裝了，最終減少1名作業(yè)員，而總裝線的生產(chǎn)周期也沒(méi)有增加。