之所以考慮對企業物流進行SWOT分析，是因為東風日產的供應鏈管理部（SCM）承擔了保證生產和銷售計劃完成的重要職責。其要根據銷售計劃來安排生產，然而隨著市場競爭逐步升級，生產計劃面臨著經常調整、改變的挑戰。在這一局面下，東風日產力求尋找一種有效的動態管理方法，而SWOT由此也進入了該公司SCM部的視野。

根據SWOT分析法的基本規則，東風日產SCM部對所在部門的優勢、劣勢、機會和威脅分別作了具體分析：

經過幾年的發展，SCM部達到了近200人的規模，組織分工明確，SCM部門人員整體流動率比較低，保留下來了一批業務技術經驗豐富的管理工程師。在業務廣度和深度上都進行了比較大的拓展，促使員工保持較強的責任心。

但是，近兩年，SCM部新進了40多名員工，每個科室的年齡結構跨度加大，對于業務開展也帶來了一定壓力。與此同時，公司產能擴建非常迅速，多地多廠的生產方式使得SCM部在保證內部供應鏈管理和外化物流公司上的難度上加大。此外，部門員工工作比較緊張，工作時間大部分被處理日常業務所占用，造成員工對新技術的敏感度降低，創新的自主性不足，缺少長遠的規劃和變革的思考。

就機會來說，目前，SCM部新成立了物流技術科，將技術規劃與物流業務進行了剝離，使有經驗的人從現有業務中抽身出來，專門進行新工廠的規劃、新技術研究，在技術與業務的融合方面有著很多的發展機會。東風日產屬于合資企業，其中合資公司日本日產公司有著先進的技術支持團隊，會不定期對東風日產的SCM業務進行支援改善。公司近兩年一直鼓勵創新，新成立了自主品牌。

東風日產面臨的第一個威脅就是人員的變更。隨著企業規模越來越大，部門越來越多，內部轉崗現象每年都會出現。此外，很多部門在考慮問題的時候都會受到本位主義的影響。在客觀上，市場變化風云莫測，也是受到市場需求巨大波動的影響。

通過SWOT矩陣可以制定SO策略、WO策略、WT策略、ST策略。

對于機會與優勢采取SO策略，即促進型的策略：

利用外部技術來驅動內部業務升級轉型。利用行業內領先的AGV自動化技術、信息技術來改善業務現狀。使技術驅動業務轉型發展，結合自身業務來推動技術的升級變革，達到理想的技術與業務的最佳融合。

SCM部人員規模比較大，有很多工作經驗豐富的老員工。企業要促進其將成熟的經驗進行技術與技能的沉淀，也就是要在標準化的制定、流程的梳理以及相應的規章制度管理辦法的制定上下功夫。使這些老員工發揮自身的優勢來沉淀技術，以提供新進大學生參照學習迅速成長，以最短的時間步入工作狀態。除此之外，還要在平時注意后備干部的儲備。

另外，還要充分利用企業外部一切可以利用的資源，參照利用日本日產先進成熟的物流技術和精細的管理方法，來指導自身業務水平的提高。

對于SCM部大部分員工來講，時間久了之后很難對業務產生興趣，自身的創新成長訴求會越來越淡化。這時要正向傳導企業文化、部門文化，鼓勵員工的競爭，鼓勵創新。以這種文化來驅動工作積極性。

對于機會與劣勢要采取WO策略，即扭轉型策略：

面對自身的劣勢，要充分利用好內外部的機會來轉化部門劣勢。對于年齡結構差距大及文化差異的劣勢，要利用好企業文化的宣傳與熏陶，來凝聚共同的價值取向，彌補文化的斷層。

對于新進員工技術水平的不足，可以通過老員工的培訓、文化沙龍的形式來提高新員工業務水平。對于老員工工作業務纏身、技術敏感度弱的狀況，要考慮如何將價值量低的一些業務外化給物流公司，這樣自身可以在戰略規劃、新技術上有足夠的時間進行研究探討。

對于東風日產這種四地五廠分散布局的局面，要利用好公司外部的機會，一年一次的機構調整，提出扁平化的管理方式。另外，要設置SCM的長期派駐人員，進行長久的現地化辦公，扭轉現在這種遙控辦公，從而實現三現主義（即親自到現場、親自接觸實物、親自了解現實情況）。

對于優勢和威脅要采取ST策略，即多元化策略：

對部門的人員進行物流333輪崗（1個崗位有3個人可以做，1個人可以做3種工作，3個人可以做所有工作），對于員工來講，提升了自身的管理水平和價值，從而降低了核心技術人員變動帶來的影響。另外，可以組織不定期的部內培訓，將科室之間的共通技能進行傳授，提高員工的綜合技術水平。

對于外部環境的突然變化，比如市場需求波動等，要確保生產運行，需要總結先期經驗教訓，并進行思維拓展，便于在以后遇到這種緊急情況可以迅速啟動應急機制。

對于劣勢與威脅要采取WT策略，即防御型策略：

對于潛在的人員變動風險與內部新員工不足的劣勢，一定要采取預防措施。要“灌輸”以健康的團隊文化，使員工堅信在這個團隊里是有發展的，是可以實現自身價值的。對于一個領導，要善于發現員工處于什么樣的狀態，每個員工對這個團隊有什么樣的訴求。對于無自信、無能力的新員工，要采取指導和鼓勵的方式，使其慢慢變的有自信。對于那些對自己處理工作已經很自信、很有能力的員工，就要進行授權，使其獨立去開展工作。但作為領導要在方向性上進行把握，使大家的力量形成合力。對于不同的員工，要采取資源鼓勵型領導和先鋒式領導相結合的方式，領導管理要從管理業務向管理人、管理文化的方向來發展。

回避因為思維不同而發生的正面沖突，防止破壞團隊團結的情況發生。作為領導要采用一種包容、求同存異的思維去引導團隊合作。

在本部門利益與外部門利益發生沖突的時候，要有一種全局意識，只要是整體效果對公司有益的課題或項目，犧牲一個部門的利益而對整體利益有好處有時也是可以做的