日常生活中充滿了兩難問(wèn)題。比如工作中要競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)要合作；機(jī)會(huì)面前人人平等，但同時(shí)給最好的員工最好的回報(bào)；客戶要求最好的質(zhì)量，不過(guò)價(jià)格也要最低；既要標(biāo)準(zhǔn)化，又要具體問(wèn)題具體分析。任何一份工作都是圍繞一個(gè)兩難命題設(shè)計(jì)，由至少兩個(gè)不同的指標(biāo)驅(qū)動(dòng)，例如銷售不但要賣得多，而且要保持一定的利潤(rùn)率；采購(gòu)不能光壓價(jià)，而且要保證質(zhì)量；法律部門也不能事事都說(shuō)No，而是要保證不但合法合規(guī)，而且給業(yè)務(wù)部足夠的靈活性。只有多個(gè)指標(biāo)都滿足了，工作才算做到位。

基因科技（現(xiàn)羅氏制藥）的副總裁楊育民博士說(shuō)，兩難問(wèn)題要避免工程師的唯一解心態(tài)，也沒(méi)法通過(guò)權(quán)衡取舍來(lái)解決。例如不管是為了高質(zhì)量而放棄成本，還是為了低成本而放棄質(zhì)量，你的產(chǎn)品都賣不掉。同樣，不管是你放棄家庭還是工作，你都走不遠(yuǎn)。兩難就如一枚硬幣的正反面，你沒(méi)法舍棄任何一面。只有平衡兼顧才可能取得最佳效果，不管是工作還是生活。

2003年，我剛到硅谷，上班第二周就被公司派去雙贏談判培訓(xùn)，在風(fēng)景秀麗的太皓（Tahoe）湖畔，五星級(jí)的度假村，光學(xué)費(fèi)就好幾千美金。整周培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，七十多歲的老先生說(shuō)，幾年后，你注定會(huì)把我教的統(tǒng)統(tǒng)忘光，但我只要你記著一點(diǎn)：任何事情都如這硬幣的兩面。說(shuō)完，他拿出1977年版的1美元大硬幣，每個(gè)學(xué)員發(fā)了一枚，揮手再見(jiàn)。

十年過(guò)去了，當(dāng)年培訓(xùn)的內(nèi)容大都還給了老先生，但那枚硬幣一直保留著，放在我的皮夾子里，隨時(shí)提醒這個(gè)世界面臨的多為兩難問(wèn)題。這兩個(gè)方面永遠(yuǎn)是平行存在，都有其合理性。單向思維、非黑即白、唯一指標(biāo)驅(qū)動(dòng)的解決方案看上去是解決了問(wèn)題，其實(shí)制造的問(wèn)題可能會(huì)更多。華為堅(jiān)決反對(duì)“沒(méi)有全局效益提升的局部?jī)?yōu)化”、“沒(méi)有全局觀的人主持變革”，也是這個(gè)道理。

優(yōu)秀的領(lǐng)袖大都是解決兩難問(wèn)題的高手，因?yàn)樗麄兝斫馊擞胁煌脑V求，每個(gè)人的訴求都有合理之處。在一個(gè)民主社會(huì)，不管是商界精英還是政界領(lǐng)袖，也只有肯包容、能妥協(xié)，兼顧多方利益，才能被接受，被追隨。而在企業(yè)里，很多員工的掙扎，其實(shí)也是源自難以平衡不同部門的需求。其解決方案，與其說(shuō)是取決于能力，不如說(shuō)是取決于心態(tài)。因?yàn)楹芏嗍拢远ＷR(shí)的人都知道孰對(duì)孰錯(cuò)，但在部門利益的驅(qū)動(dòng)下，聰明人就做出有損全局的傻事來(lái)。

供應(yīng)鏈上的問(wèn)題大都是兩難。這些問(wèn)題難以解決，并不是技術(shù)方案有多難，而是缺乏兼顧全局的心態(tài)。美國(guó)學(xué)習(xí)日本的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)三十多年了，不管是JIT還是精益生產(chǎn)，都已經(jīng)達(dá)到很高的水平。但是，在北美市場(chǎng)，美國(guó)車在質(zhì)量、成本上還是沒(méi)法跟日本車競(jìng)爭(zhēng)，根本原因就是沒(méi)有學(xué)到日本文化的兼顧全局的共贏心態(tài)，北美三巨頭習(xí)慣于單一指標(biāo)驅(qū)動(dòng)的局部?jī)?yōu)化，那敗在鏈對(duì)鏈的競(jìng)爭(zhēng)中就不足為奇了。本土企業(yè)也是。看上去他們需要供應(yīng)鏈管理的技巧，實(shí)質(zhì)上他們更需要供應(yīng)鏈的協(xié)作、合作心態(tài)，把每一個(gè)供應(yīng)鏈問(wèn)題都當(dāng)作那枚硬幣，兼顧供應(yīng)鏈各方的不同需求。