中國最大的快銷品牌美邦創(chuàng)始人周老板親口承認：

“H&M在歐洲定位是很親民的快銷品牌，一大部分在中國生產(chǎn)，店也開在中國，他們產(chǎn)品的零售價格有些是美邦的3倍，而且生意很好。還有一些產(chǎn)品，零售價和美邦一樣，美邦沒利潤，他們照樣有利潤。”

為什么？僅僅是因為洋貨就是好賣嗎？

Zara也好，H&M也罷，價格在中國賣的那么貴，那是他們的品牌價值。這兩家公司雖然都來自歐洲，在他們來到之前，已有大量的歐美日服裝品牌進駐中國。只是大部分的品牌，無論從銷量還是關注度，都無法與其相比。

那么，他們?yōu)槭裁茨敲词軞g迎？

“服裝行業(yè)競爭的本質是前導時間，縮短前導時間是服裝行業(yè)企業(yè)獲勝的根本之道。”（郎咸平）

Zara的生產(chǎn)大部分都在國外完成, 而H&M所在的瑞典壓根兒就沒有服裝廠，主要生產(chǎn)基地都在中國。從中國到歐洲，海運路上至少漂三周；即便用空運，高額的運輸費用不說，加上清關時間最快也要四五天。和中國本土品牌商比，誰快？

從民族特性上看，隨性慵懶的西班牙人，行事刻板的北歐人，與勤勞又靈活的中國人相比，誰快？

從基礎條件上講，高鐵，高速，當日送達，超長加班，這樣的速度反應，誰快？

如果是這樣的話，那下一個Zara或H&M一定誕生在中國！

看下我們是怎么玩的。首先開發(fā)或者抄襲一些應季款式，一小批量測試市場－快速反應，可以有效控制庫存規(guī)模，壓低庫存。至于質量，先放在一邊。

Zara和H&M真有什么獨門絕技？Zara的首席執(zhí)行官認為，Zara創(chuàng)造客戶價值最大的部分是其強大的產(chǎn)品企劃／設計和零售終端環(huán)節(jié)，而其包括物流在內的供應鏈體系是支撐創(chuàng)造的價值體現(xiàn)。

倫敦有個零售業(yè)分析師說得更直白，H&M的秘訣在于錙銖必較。

美國沃爾瑪總裁就說：“沃爾瑪?shù)某晒χ涝谟谖覀冇凶詈玫墓?rdquo;

無論是Zara，H&M，沃爾瑪，還是Z的服裝品牌，都是找廠代工，但是供應鏈與采購能力卻大相徑庭。中國有世界上最大的服裝工業(yè)鏈。國際上的成功公司，正是利用中國的工業(yè)鏈，構建了最好的供應鏈。

中國的服裝工業(yè)鏈成就了別人，而我們自己人卻買的總比別人貴！

美邦周老板的原話：“…有些產(chǎn)品H&M和美邦價格一樣，美邦沒錢賺，H&M卻還有利潤，這是他的供應鏈做得好。美邦下一階段的目標是：整合好供應鏈。”

服裝消費體驗來源于供應鏈的三個要素，他們是：

質量，價格，交期（重要的三件事情只說一遍?。?/p>

三要素中，首先是質量問題。質量不光指的是服裝的物理化學的性能指標，也包含服裝穿著效果是否達到設計的要求。質量要求不光是好，而且要穩(wěn)定。穩(wěn)定的意思是，力求每款每件都要好！

質量要穩(wěn)定，自然要找高水準的OEM（代工）工廠，但成本控制（價格）就成為問題。

質量要穩(wěn)定，面輔料就需要定采定制，成本和交期勢必拉長，交期就成為問題。

質量要穩(wěn)定，要保證產(chǎn)品的版型適銷，打樣配合和工藝銜接需要盡善盡美，團隊協(xié)作就成為問題。

國內品牌的供應鏈與國外品牌的差別有多大，隨便走訪一下內外銷都做過的OEM（代工）工廠，他們會告訴你：

同樣一張訂單，他們對外貿(mào)品牌的報價會比內銷品牌要高，有的還高一大截。

憑什么？一樣的款式，一樣的數(shù)量！

工廠沒有歧視同胞，他可以扳著指頭算給你講原因：一，內銷訂單隨意性大，說變就變，磨合成本高；二是壞賬風險大，做十單壞一單，一年白做；其它還有什么業(yè)務傭金，業(yè)務應酬，人情來往，等等…

H&M 的采購總管以“摳”著稱。每季下訂單，她會不辭勞苦地飛來中國，目的就是把訂單以最低的價格，放到最穩(wěn)妥的公司生產(chǎn)。有時候，為幾毛錢價格反復來回博弈是常事。很多供貨商一邊罵娘，一邊老老實實接單，老老實實生產(chǎn)。

H&M如何保證供貨商的忠誠度和履約率呢？

H&M對供貨商進行長期有效的跟蹤，建立嚴格的表現(xiàn)檔案，然后根據(jù)表現(xiàn)將供應商進行分級管理。每年淘汰一定比例的表現(xiàn)不佳的供貨商，吸納一定的新供應商。對不同等級的供貨商區(qū)別對待：基本款，量大的暢銷款訂單只發(fā)給高等級供應商。

另外一點就是，尊重契約。前面吵吵鬧鬧，一旦敲定，即進入不折不扣的執(zhí)行階段，一切算數(shù)！

簡單來講：用大訂單與重信守約來吸引供貨商，用規(guī)矩和獎懲來約束供貨商。結果是，圍繞著H&M，培養(yǎng)并聚集了一大幫專業(yè)的供貨商隊伍。

我從報紙上看到在英國的H&M發(fā)生了一件事故，一件嬰兒爬爬裝的五爪扣由于沒有釘牢，爪鋒刺傷了幼童的身體，H&M陷入質量丑聞，后來是賠付了天文數(shù)字的賠償金。

只有在這樣的社會與法制中生存下來的公司，才有完善供應鏈的原動力。這個原動力，就是適者生存。

反觀國內的大部分品牌，雖然意識到供應鏈的價值，但由于剛剛進入發(fā)展期，投入與建設供應鏈，不但需要真金白銀的投入，也意味著有所放棄，在目前競爭日益激烈的環(huán)境下，放棄既得利益，難度更大。

用“投機”的捷徑思維造就的品牌，縱然乘著互聯(lián)網(wǎng)的東風，必然是脆弱無根基的。

未來十到十五年最大的紅利，中國品牌發(fā)展（包括設計師品牌）最大的競爭力就是擁有強大的供應鏈支持，供應商們要做的應該是找準自己的定位，做最好、最誠信的供應商，才是占領未來行業(yè)競爭制高點的根本，再好的設計，如果沒有品質的保障、貨期的保障、性價比的支持，勢必競爭力會大打折扣，2016年，【未然時尚】成立了自己的供應鏈管理團隊，我們將在推廣、經(jīng)營原創(chuàng)設計師原創(chuàng)設計作品的同時，強化其作品的競爭力，即高品質、高性價比、高速反應的“三高”保障系統(tǒng)。