這兩種擇業(yè)取向看上去不同，其實后面都有一共性：規(guī)模。大公司的規(guī)模大，建制完全，新手們能夠受到系統(tǒng)的培訓(xùn)（MBA們盡管有過三幾年的工作經(jīng)歷，但還屬新手，不像他們自己或者別人認為的那樣成熟）；頂尖咨詢公司動輒一個人每天收費幾千美金，也只有那些大公司才能承擔(dān)得起，所以客戶也是那些大公司，咨詢顧問們接觸的也是大公司的流程、系統(tǒng)和業(yè)務(wù)。在這些大公司里，流程驅(qū)動人員，事情大都是按照流程來做，人的能動性是有，但不像在中小型公司那也得靠人來驅(qū)動流程。這是大、小公司的一個很大區(qū)別。
 

流程驅(qū)動，按部就班，速度就慢，不利于新產(chǎn)品開發(fā)、應(yīng)對快速變化的市場。于是有些大公司就化整為零，設(shè)立不同的事業(yè)部、產(chǎn)品部，就如GE、聯(lián)合技術(shù)等。不同事業(yè)部、產(chǎn)品部之間的聯(lián)系甚微，事實上是獨立核算的中小公司，在系統(tǒng)、流程、供應(yīng)商管理、人事方面與別的中小公司沒什么區(qū)別，還是靠人來驅(qū)動流程。例如我以前有個供應(yīng)商，是一個50億美金大公司的一個小分部，甚至連ERP都沒有，購料、生產(chǎn)排程都得依賴Excel，負責(zé)的那個小姑娘頭天晚上跳半夜舞，第二天工作沒了精神，工作疏忽了點，幾個星期以后就斷了料。但由于他們的技術(shù)優(yōu)勢，我們還得用。再如2000年前后的思科，“收編”了很多小公司，設(shè)了很多副總裁來管理（很多副總裁就是原來小公司的頭）。當(dāng)年克林頓總統(tǒng)訪問思科時，曾跟總裁錢伯斯開玩笑，說你的本事真大，能管這么多副總裁，我就一個都管不來（副總裁與副總統(tǒng)在英語里都是Vice President）。這些小公司有很多還是沒法并入思科，就如一個個小島嶼，在系統(tǒng)、流程和管理方式上還是按照小公司的方式運作。
 

所以，進大公司之前要弄清楚，看是到總部呢，還是分部。其實即使到總部，如果各分部的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)大相徑庭，能在公司層面上整合的也往往有限。例如聯(lián)合技術(shù)（United TechnologyCorporation；UTC）的一個分部生產(chǎn)航空產(chǎn)品，另一個分部生產(chǎn)奧蒂斯電梯，還有個分部生產(chǎn)凱利空調(diào)，三者之間在直接材料的采購上沒多少搭接，規(guī)模效益有限。這些公司，如果要在供應(yīng)鏈上做文章的話，八成還是在間接采購（例如IT、辦公室用品、營銷宣傳等）和物流基礎(chǔ)設(shè)施等方面。如果你抱著“就把那10億美金的采購額降下來0.1%，咱也能整個1000萬美金”的念頭去的話，你八成要失望，因為那10億美金大多是直接采購，整合困難，你其實沒多少議價能力。
 

再就是中型公司。“中型”其實也不小，大致是幾千萬到二三十億美金上下的年銷售額，但低于財富500強的下限（40到50億美金）。這些“中型”企業(yè)，尤其是那些多種少量行業(yè)的公司，有獨特的挑戰(zhàn)：基本的流程、系統(tǒng)健全，但純靠流程驅(qū)動不行，因為業(yè)務(wù)復(fù)雜，對人的主觀能動性要求更高。就如硅谷的一個二三十億美金的半導(dǎo)體設(shè)備公司的總裁所言，公司得靠有能力的人來驅(qū)動流程（大意）。不同于大型公司，中型公司的職位設(shè)置相對職責(zé)范圍更大。有一個黑色笑話，不知是真是假，說通用汽車有一個流水線組裝工，他的任務(wù)是給車輪上某一顆螺絲，年復(fù)一年，這活兒就干了一輩子。好不容易熬到退休，該享幾天清福了，結(jié)果沒幾天就去世了。這種笑話不大開在中小型公司頭上，因為他們的職位劃分相對較粗。即便很細，一個人還是得較好地理解相關(guān)部門的流程和系統(tǒng)，否則很難有效運作。當(dāng)然任何事都有限度。
 

中小公司的流程、系統(tǒng)得依賴人員，但不能依賴某個特定的人。要不，如果那個人被公交車撞倒的話，你的生意還做不做？過于依賴某個人，要么是公司規(guī)模實在太小，一個人得兼多個職務(wù)（就如我的一個印度工程師鄰居，他的公司剛開業(yè)，總共5個人，人、財、物、產(chǎn)、供、銷六個職能部門至少派一人，也得六個人）；要么就是更本沒有流程、系統(tǒng)，或系統(tǒng)、流程設(shè)計不合理，把某個人設(shè)計到其中去了（例如部門自己開發(fā)一個小系統(tǒng)，是一個IT人員用Access和Excel做的，程序是他寫的，也沒留下文檔，其中一些數(shù)據(jù)處理還得他來做）。如果你的供應(yīng)商有這樣的情況，你可得特別小心了。當(dāng)然，有些特殊的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品也可能會造成過度依賴某個人的情況。例如硅谷有個高科技公司，它有一個產(chǎn)品，推出市場二十多年了，全公司只有那么三幾個人知道怎么去維修（因為實在太老、太落后）。這公司沒幾年就大幅裁員幾輪，這就個人倒是穩(wěn)如泰山。
 

哪小公司究竟怎么樣呢？舉個切身的例子。我?guī)椭恍┛蛻粽衅溉藛T，管理國內(nèi)的供應(yīng)商。每次我都會問同樣的一個問題：你的新產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)成功，上市在即，前景很好，你如何確定你的關(guān)鍵供應(yīng)商有足夠的產(chǎn)能以供量產(chǎn)？來自小公司的應(yīng)聘者的答案都很一致：仔細跟蹤，一旦出現(xiàn)交貨延遲，就轉(zhuǎn)廠。想想他們?yōu)槭裁磿扇∵@種逃避式的應(yīng)對措施呢？因為采購方規(guī)模太小，跟供應(yīng)商的談判籌碼有限，走為上就不足為奇了。如果這人在沃爾瑪、GE或蘋果工作的話，答案往往就是把他們的老總叫來，言下之意是如果不保證，你這生意就不要做了，你這腦袋就要給擰下來了。這就如動物世界，如果你是獅子，你可以改變一些東西；如果你是只兔子，那只有撒腿跑的份兒了。對于供應(yīng)鏈管理來說，小公司的系統(tǒng)、流程一般也不會太健全，往往只有招架的份，沒多少還手的力。所以，對職業(yè)初始的人來說，到小企業(yè)，你得想想能學(xué)到多少東西。當(dāng)然，如果你已經(jīng)在大公司干了多年，厭倦了只負責(zé)安裝一個螺絲釘?shù)幕顑海」镜故莻€不錯的選擇，因為你有機會把大公司學(xué)到的東西來實施，完善一個部門或流程，有更高的成就感。用英語來說就是make a difference，套用李開復(fù)的自傳，就是世界因你不同。
 

從大公司到中小公司相對容易，尤其是你已經(jīng)打下深厚的基礎(chǔ)。大公司相對完善的系統(tǒng)、流程和人員培訓(xùn)是理想的“在職大學(xué)”。在美國，IBM、惠普、GE、保潔等向來是有名的高管訓(xùn)練營。很多中等甚至大規(guī)模的公司的高級員工都與這些一流的公司能掛上鉤。例如有人叫霍尼韋爾“小GE”，十幾年前，從CEO到下面的很多總監(jiān)都是前GE員工。這些大公司的總監(jiān)層次的人物，一旦到了中型企業(yè)，就成為他們的副總裁和C層次的高管。例如《供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型》的作者邁克·卡佐克，先在霍尼韋爾擔(dān)任供應(yīng)鏈總監(jiān)，然后被塞斯納飛機制造公司挖去擔(dān)任供應(yīng)鏈副總裁（該公司規(guī)模為30億美金左右），再被英國的斯密斯挖去擔(dān)任副總裁（規(guī)模為20億美金左右，后被GE以48億美金現(xiàn)金買下）。在國內(nèi)，這條路是從知名跨國企業(yè)到一流的本土企業(yè)，再到民營、第二梯隊的企業(yè)等。高管們要適應(yīng)的不單單是規(guī)模帶來的差距，更多的是管理文化的差異，水土不適應(yīng)的情況就更多，也更有挑戰(zhàn)。