可以說，絕大多數的本土企業處于初級階段。供應鏈管理在這些企業虛無縹緲，公司還是從各職能的角度來解決問題。對這些企業來說，一大挑戰就是打通這些職能之間的壁壘，形成更加集成的供應鏈職能，即集成計劃和三大執行職能（采購、運營和物流），也就是SCOR模型里的集成供應鏈概念。
 

當然，這并不是說，要提升供應鏈管理水平，就必須得有統一的供應鏈部門。我見過很多企業，他們并沒有供應鏈管理部門，而是圍繞傳統各職能，構建強有力的系統和流程，也能形成強大的供應鏈管理能力。這也可以由能力的組成來解釋。我們知道，能力是組織、系統和流程的綜合。這也意味著，這三個變量決定了供應鏈管理的能力。當系統和流程的力量足夠強大，能夠把各職能串聯起來時，統一的供應鏈管理部門并不重要。但是，如果系統不夠健全、流程不夠完善，那就得從組織上多下功夫，比如成立統一的供應鏈管理部門，來彌補系統和流程的不足。對于眾多的本土企業來說，系統、流程普遍比較初級，那么構建供應鏈管理部門，從組織上驅動采購、運營和物流等職能的協作，也是提高供應鏈管理能力的一種措施。
 

少許企業已經超越了初級階段，有了專門的供應鏈管理部門。比如華為有首席供應官的職位，與主管設計、營銷的公司副總并列，負責整個供應鏈職能。供應鏈管理部又細分為客服、計劃、物流等職能，即所謂的集成供應鏈（ISC）。當然，究竟哪些職能需要集成到供應鏈部門下，這在華為也是一直變動，比如有段時間采購在ISC下，有段時間不在。
 

在這些公司，集成供應鏈主要是圍繞訂單的集成：客服接到單子，計劃來排程，采購給供應商下單，然后轉入生產執行，最后由物流配送給客戶。我想說的是，這只是供應鏈部門的一種構建方法，并不是說這是最好的或者最合適的。水無定形，法無定法。沒有完美的組織結構。針對企業的具體需求和所處的環境，只有最合適，沒有最好的組織結構。
 

供應鏈部門本來不存在，其實是采購、運營和物流等部門的延伸。比如國內有一個大型制造商，剛開始導入供應鏈管理時，就是在原生產部門的基礎上，成立供應鏈管理部門，這是因為該制造商的大多增值活動發生在生產。對于電商、貿易、零售等，供應鏈往往是物流倉儲部門的延伸，因為主要的活動發生在那里。而在有些公司，供應鏈管理部門來自原來的采購管理，因為這些企業采取輕資產戰略，高度依賴供應商，作為供應商選擇和管理的責任部門，采購對供應鏈的大多增值活動負責，處于天然的位置來管理供應鏈。
 

這也是為什么名稱雖然一樣，供應鏈管理在不同的公司，含義往往并不相同。比如在我的老東家，硅谷一家營收幾十億美金的半導體設備制造商，供應鏈主要是指采購和供應商管理；在本土一家千億級的家電制造商，供應鏈主要是生產制造，供應鏈經理就是以前的廠長；而在另一些公司，供應鏈則主要是物流活動。在國內的一些專著中，甚至有采購供應鏈、生產供應鏈和銷售供應鏈的叫法（《采購供應鏈管理——供應鏈環境下的采購管理》，蔣振盈著，中國經濟出版社）。在北美，這種叫法比較少見，但還是提供了獨特的視角，讓我們來理解供應鏈管理。
 

在供應鏈的眾多職能中，計劃處于獨特的位置，也可圍繞它成立供應鏈管理部門。這由計劃的天職決定的：計劃是供應鏈的引擎，所以圍繞計劃來構建供應鏈管理部門也是種選擇。比如有個跨國企業，在中國的分部要建立供應鏈部門，就是在原來計劃職能的基礎上構建。在這個公司，計劃職能對銷售與運營計劃（S&OP）負責，延伸到整體供應鏈是個自然選擇。
 

在我訪問過的眾多本土企業里，計劃普遍是供應鏈管理的薄弱環節。一方面，這是由于在本土企業，銷售與運營計劃（S&OP）尚處于起步階段；另一方面，這也是由于計劃職能得不到足夠的重視，比如計劃職能地位不高。不信，你到隨便到一個公司，問如果采購和計劃有兩個職位，報酬差不多，員工喜歡去做哪份工作？答案八成是采購。你這就知道，為什么采購和供應鏈的其他執行職能那么辛苦了：計劃吸引不到最優秀的人才，能力自然不會強，計劃的質量就難以保證，想不到的很難做到，供應鏈管理就注定做不好。
 

計劃是供應鏈的引擎。可以說，計劃能力定義了供應鏈管理的能力。很多供應鏈的問題，表面上看是沒做到（執行問題），其實是沒想到（計劃問題）。加強管理要從加強計劃開始。所以，對供應鏈管理的職能建設來說，也要從強化計劃職能開始，公司大了尤其如此。所謂的集成供應鏈，其實就是既有計劃，又有執行。
 

簡短地做個小結。在大多數企業，雖然在談供應鏈，其實還是采購、生產和物流等傳統職能，供應鏈管理還處于初級階段——大家都知道是供應鏈問題，但還沒法系統地從供應鏈的角度來著手解決。少許企業有了供應鏈部門，圍繞訂單把采購、運營、物流和計劃等職能集成起來，主要是對供應鏈內各職能的集成。在更高層次，供應鏈職能作為一個整體與營銷、設計的跨職能協作，以及與關鍵供應商的合作，本土企業則普遍處于起步階段。