2000年4月的一個晚上，我接到一位美國教授的電話，教授是美國人，地方口音很重，半懂不懂中，我隱約聽到一個詞：Supply Chain Management（供應(yīng)鏈管理）。這是什么？我在管理專業(yè)成十年，還是第一次聽到這個名詞。到了美國，才搞明白教授有個供應(yīng)鏈管理的研究項(xiàng)目，因?yàn)槲乙郧暗男袠I(yè)背景挺適合，就給我獎學(xué)金，招我來做研究助理。

   還是不知道供應(yīng)鏈管理是什么，就請教底特律的師兄。他說這可是美國的大熱門。在那個時候，美國一流的商學(xué)院開始單設(shè)供應(yīng)鏈專業(yè)，與財(cái)務(wù)、營銷、運(yùn)營等傳統(tǒng)的MBA專業(yè)并駕齊驅(qū)。但在國內(nèi)，供應(yīng)鏈管理可以說是一片空白。

   一晃**年過去了。2009年，突然有一天，一個千億級企業(yè)的總監(jiān)在我的博客上留言，說他們要做供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，能不能幫忙？供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型？這不就是北美這一二十年來忙的嘛！北美企業(yè)在全球?qū)ぴ础⑼獍a(chǎn)，徹底改變了供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，要求企業(yè)的系統(tǒng)、流程和組織架構(gòu)、人員建制上作出實(shí)質(zhì)性的改變，用一句話來說，就是供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型。

   當(dāng)時我還在硅谷一家公司全職工作，就介紹一個美國專家過去。這位專家經(jīng)歷了美國航空制造業(yè)的全球?qū)ぴ础⑼獍凸?yīng)鏈轉(zhuǎn)型，后進(jìn)入半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)，推動一個半導(dǎo)體設(shè)備制造商的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型。對國內(nèi)的這個大公司，他在方法論上幫助外包生產(chǎn)、搭建新的供應(yīng)鏈架構(gòu)，我?guī)椭鰠f(xié)調(diào)、溝通工作。就這樣，離開成十年后，我又跟國內(nèi)聯(lián)系上了，介入了早期本土企業(yè)的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型。

   大致也是在這個時間段，供應(yīng)鏈管理普遍上了大型本土企業(yè)的雷達(dá)。我想這跟08年金融危機(jī)不無關(guān)系：經(jīng)濟(jì)不景氣，逼得越來越多的企業(yè)向供應(yīng)鏈管理要效益。可以說，供應(yīng)鏈管理是典型的"生于憂患"，是外在壓力下企業(yè)的理性選擇。類似的例子還很多。時光返回到1997年，作為最早重視供應(yīng)鏈管理的本土企業(yè)之一，華為開始系統(tǒng)地導(dǎo)入IBM的集成供應(yīng)鏈管理，與當(dāng)時亞洲金融危機(jī)帶來的挑戰(zhàn)不無關(guān)系。再往前到80年代，供應(yīng)鏈管理在美國興起，根本原因就是日本企業(yè)的競爭壓力，迫使北美企業(yè)放棄單打獨(dú)斗，推動供應(yīng)鏈上各合作伙伴的通力協(xié)作。

   五六年又一轉(zhuǎn)眼過去了。期間我每年去國內(nèi)四五次，培訓(xùn)、咨詢眾多的本土企業(yè)。客戶先是集中在千億、百億級的大企業(yè)，慢慢的數(shù)億規(guī)模的中小企業(yè)也越來越多，包括一個年?duì)I收5億人民幣的玻璃幕墻公司。有一天，該公司的老總說，我們其實(shí)就是個供應(yīng)鏈管理公司。我有點(diǎn)吃驚，心想這可是建筑行業(yè)，你們又是安裝玻璃幕墻，跟生產(chǎn)沒關(guān)系，怎么稱得上供應(yīng)鏈呢？不過轉(zhuǎn)眼細(xì)想想，也對：供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧ヅ湫枨蠛凸?yīng)的鏈條，客戶有需求，這個公司有供應(yīng)，這不是供應(yīng)鏈?zhǔn)巧叮亢髞恚@家幕墻公司進(jìn)入電商領(lǐng)域，建成門窗、幕墻行業(yè)的第一個B2B電子商務(wù)平臺，供應(yīng)鏈管理就成了他們的核心競爭力，就更不用提了。

   像這個幕墻公司的還很多。他們大多是民營企業(yè)，經(jīng)歷了一二十年的爆炸式成長，規(guī)模成長到幾個億、一二十億，說大不大，但一點(diǎn)也不小。人工成本飆升、人民幣堅(jiān)挺，成本和庫存問題日益嚴(yán)重，都促使這些中小企業(yè)向供應(yīng)鏈管理要效益。就這樣，十幾年的時間，供應(yīng)鏈管理從以前的無人知曉，到后來被大公司采納，再到中小企業(yè)，終于成為本土企業(yè)管理詞典中的關(guān)鍵詞匯。