如今的手機(jī)行業(yè)，早已不是單純的銷(xiāo)售產(chǎn)品，這個(gè)行業(yè)已經(jīng)從技術(shù)研發(fā)間的競(jìng)爭(zhēng)，逐步走向渠道的競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)。特別是在2015年國(guó)內(nèi)智能手機(jī)市場(chǎng)增長(zhǎng)整體放緩的情況下，智能手機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入比拼持久力、生態(tài)系統(tǒng)能力、服務(wù)能力的階段。

在中國(guó)本土的智能手機(jī)行業(yè)領(lǐng)域中，有兩面鮮明的旗幟分別是小米與華為。2015 年上半年小米手機(jī)總的出貨量近3500萬(wàn)臺(tái)，營(yíng)業(yè)收入 400 億人民幣左右。華為 2015 年上半年的全球出貨量為5000 萬(wàn)臺(tái)，僅大陸市場(chǎng)營(yíng)收將超過(guò) 430 億元人民幣。從銷(xiāo)售數(shù)據(jù)來(lái)看華為略占優(yōu)勢(shì)，然而如果撥開(kāi)數(shù)據(jù)的背后，兩家公司的供應(yīng)鏈模式又有著怎樣的特點(diǎn)？各自有哪些優(yōu)勢(shì)，又存在著哪些劣勢(shì)？相對(duì)于未來(lái)手機(jī)行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)又面臨著哪些機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)？

第一，從市場(chǎng)定位的角度來(lái)看供應(yīng)鏈建設(shè)，小米手機(jī)的成功在于細(xì)分市場(chǎng)差異化定位。而華為手機(jī)的定位則是多元化定位。這也是為什么雷軍一直強(qiáng)調(diào)單品銷(xiāo)量要強(qiáng)于華為的原因。多元化定位的好處在于市場(chǎng)份額的保持和擴(kuò)充。然而從供應(yīng)鏈的角度來(lái)看，多元化銷(xiāo)售需要更為復(fù)雜的供應(yīng)鏈流程設(shè)計(jì)。當(dāng)多元化產(chǎn)品品類(lèi)不斷增加的時(shí)候，就要對(duì)原有的供應(yīng)鏈流程進(jìn)行修補(bǔ)，這對(duì)于供應(yīng)鏈的管理提出了巨大的挑戰(zhàn)。而不同于華為的多元化銷(xiāo)售，小米清晰市場(chǎng)定位讓小米手機(jī)的供應(yīng)鏈資源可以集中在特定的流程上，會(huì)有協(xié)同效應(yīng)使得供應(yīng)鏈更加的穩(wěn)定和統(tǒng)一。華為面臨的挑戰(zhàn)可能是如果不斷的進(jìn)行供應(yīng)鏈流程再造以適應(yīng)多元化產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。

第二，從渠道營(yíng)銷(xiāo)的角度來(lái)看供應(yīng)鏈建設(shè)，小米手機(jī)是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行銷(xiāo)售，互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售最大的好處是高效低成本。然而這種B2C的訂單式拉動(dòng)對(duì)于生產(chǎn)提出了挑戰(zhàn)，工業(yè)4.0的革命目前只是剛剛起步，工廠對(duì)于信息工程革命的建設(shè)還要走一段很長(zhǎng)的道路。這也是為什么小米手機(jī)會(huì)推出“饑餓營(yíng)銷(xiāo)”這種銷(xiāo)售模式的原因。當(dāng)大數(shù)據(jù)還無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)需求的時(shí)候，這種爆炸式的需求與現(xiàn)有的供應(yīng)時(shí)效很難匹配。小米這種營(yíng)銷(xiāo)方式的優(yōu)勢(shì)要隨著工業(yè)變革不斷的推進(jìn)不斷的釋放出來(lái)。不同于小米的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)，華為的營(yíng)銷(xiāo)渠道主要是傳統(tǒng)的線下門(mén)店。長(zhǎng)期習(xí)慣B2B模式的華為供應(yīng)體系，如何有效的加入B2C模式對(duì)于華為內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)提出了巨大的挑戰(zhàn)。

第三，從庫(kù)存管理的角度來(lái)看供應(yīng)鏈建設(shè)，小米手機(jī)強(qiáng)調(diào)零庫(kù)存概念，也就是先有需求，通過(guò)需求來(lái)動(dòng)供應(yīng)，加快內(nèi)部周轉(zhuǎn)效率，減少浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)高效低成本的供應(yīng)鏈打造。然而看似理想的小米供應(yīng)鏈模式同時(shí)也存在著巨大的脆弱性，從小米的換芯門(mén)事件可以看出，理想與現(xiàn)實(shí)的博弈。對(duì)于華為這種傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式，供應(yīng)鏈金融成為華為需要深挖的寶藏，華為的年采購(gòu)額超過(guò)100億美金，華為與供應(yīng)商之間的采購(gòu)賬期大概在90天，所以為了提高供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，華為將銀行信用融入上下游企業(yè)的購(gòu)銷(xiāo)行為中。提高其供應(yīng)商在銀行的談判地位。庫(kù)存是一把雙刃劍，一方面能提高柔性供應(yīng)鏈建設(shè)，另一方面卻會(huì)占用大量的資金。所以只有建立合理的庫(kù)存結(jié)構(gòu)才能收到最大的效益。

第四，從供應(yīng)鏈管理方法來(lái)看供應(yīng)鏈建設(shè)，早在1997年，華為就引入了IBM的管理方法，其中一個(gè)就是集成供應(yīng)鏈模式（ISC），這種模式的關(guān)鍵有三點(diǎn)，一是要控制前端產(chǎn)品和訂單的復(fù)雜性，前面提到了華為的市場(chǎng)定位是多元化產(chǎn)品，這就要求華為在推出產(chǎn)品的時(shí)候要有所為有所不為，學(xué)會(huì)放棄往往是最強(qiáng)有力的攻擊。二是對(duì)于供應(yīng)商的整合與管理。華為有一套完整的采購(gòu)認(rèn)證體系。并將供應(yīng)商分成戰(zhàn)略、核心、合格、潛在等幾個(gè)層次進(jìn)行考核。這種集中認(rèn)證分散采購(gòu)的管理體系使得華為的供應(yīng)商管理更為科學(xué)化。三是中間的運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，這是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。中國(guó)不缺少執(zhí)行層面的人才，然而對(duì)于計(jì)劃層面的人才卻大量缺乏。這是我們本土企業(yè)的弱項(xiàng)，計(jì)劃性不強(qiáng)通過(guò)執(zhí)行來(lái)彌補(bǔ)。這可能會(huì)是華為未來(lái)體系需要關(guān)注的重點(diǎn)。而對(duì)于小米手機(jī)的供應(yīng)鏈管理部門(mén)只有50多人。每個(gè)細(xì)節(jié)都有專(zhuān)人負(fù)責(zé)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)要保證小米手機(jī)600多個(gè)零件能在規(guī)定的時(shí)段內(nèi)到達(dá)倉(cāng)庫(kù)，然后送上生產(chǎn)線。而他們所用的工具只是一張簡(jiǎn)單的Excel表。減少中間環(huán)節(jié)，重新設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)鏈，繼而加快資金流轉(zhuǎn)，這是小米供應(yīng)鏈管理的核心思想。小米雖然是草根出身，供應(yīng)鏈管理也沒(méi)有那么的高大上，但這種特殊的管理方式卻是值得我們思考和借鑒的。

第五，從核心產(chǎn)品研發(fā)的角度看供應(yīng)鏈管理，技術(shù)研發(fā)是華為得以成功并持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵因素。然而小米針對(duì)手機(jī)硬件技術(shù)額研發(fā)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于華為。過(guò)于依賴(lài)供應(yīng)商可能會(huì)成為未來(lái)小米發(fā)展的主要瓶頸。如何在采購(gòu)生產(chǎn)環(huán)節(jié)控制核心技術(shù)，可能是小米供應(yīng)鏈要考慮核心問(wèn)題。

第六，從全球化銷(xiāo)售看供應(yīng)鏈管理，全球化銷(xiāo)售無(wú)疑是華為強(qiáng)于小米的另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。小米的全球化銷(xiāo)售的道路會(huì)很艱難。然而面對(duì)國(guó)內(nèi)智能手機(jī)市場(chǎng)逐步趨于瓶頸，小米手機(jī)的全球化道路看似又是勢(shì)在必行的出路。對(duì)于小米來(lái)說(shuō)全球化的難點(diǎn)在于跨境互聯(lián)網(wǎng)渠道的搭建和供應(yīng)鏈體系的搭配。

最后我想說(shuō)無(wú)論是華為還是小米，不能單純的評(píng)價(jià)誰(shuí)的供應(yīng)鏈更優(yōu)于誰(shuí)。適合自己的才是最好的。供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)要符合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、渠道規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)。無(wú)論是傳統(tǒng)型企業(yè)華為還是創(chuàng)新型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)小米，各自的供應(yīng)鏈上都有“與生帶來(lái)”的痛點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，然而需求的提前獲取和需求的不可知的矛盾；零庫(kù)存與供應(yīng)柔性的沖突；外協(xié)制造與自己生產(chǎn)的平衡；未來(lái)趨勢(shì)與當(dāng)前環(huán)境的困惑都將成為供應(yīng)鏈管理永恒的課題。