硅谷是個非常多元化的地方，例如在我所在的城市，總人口不過區區25萬人，卻來自100多個國家。跟不同背景的人來往，我發現一個有趣的現象：與美國本土長大的人相比，來自極權國家的人單向思維比較明顯，一方面是因為很多人是工程師背景，職業習慣使然；另一方面，這些人從小就生活在非黑即白的體制里，容易形成非對即錯的單向思維。但現實世界不是線性的，很多問題沒有黑白分明的答案——他們是兩難問題，沒有唯一解，只能平衡兼顧。
         日常生活中充滿了兩難問題。比如工作中要競爭，同時要合作；機會面前人人平等，但同時給最好的員工最好的回報；客戶要求最好的質量，不過價格也要最低；既要標準化，又要具體問題具體分析。任何一份工作都是圍繞一個兩難命題設計，由至少兩個不同的指標驅動，例如銷售不但要賣得多，而且要保持一定的利潤率；采購不能光壓價，而且要保證質量；法律部門也不能事事都說No，而是要保證不但合法合規，而且給業務部足夠的靈活性。只有多個指標都滿足了，工作才算做到位。
基因科技（現羅氏制藥）的副總裁楊育民博士說，兩難問題要避免工程師的唯一解心態，也沒法通過權衡取舍來解決。例如不管是為了高質量而放棄成本，還是為了低成本而放棄質量，你的產品都賣不掉。同樣，不管是你放棄家庭還是工作，你都走不遠。兩難就如一枚硬幣的正反面，你沒法舍棄任何一面。只有平衡兼顧才可能取得最佳效果，不管是工作還是生活。
2003年，我剛到硅谷，上班第二周就被公司派去雙贏談判培訓，在風景秀麗的太皓（Tahoe）湖畔，五星級的度假村，光學費就好幾千美金。整周培訓結束時，七十多歲的老先生說，幾年后，你注定會把我教的統統忘光，但我只要你記著一點：任何事情都如這硬幣的兩面。說完，他拿出1977年版的1美元大硬幣，每個學員發了一枚，揮手再見。
        十年過去了，當年培訓的內容大都還給了老先生，但那枚硬幣一直保留著，放在我的皮夾子里，隨時提醒這個世界面臨的多為兩難問題。這兩個方面永遠是平行存在，都有其合理性。單向思維、非黑即白、唯一指標驅動的解決方案看上去是解決了問題，其實制造的問題可能會更多。華為堅決反對“沒有全局效益提升的局部優化”、“沒有全局觀的人主持變革”，也是這個道理。
        優秀的領袖大都是解決兩難問題的高手，因為他們理解人有不同的訴求，每個人的訴求都有合理之處。在一個民主社會，不管是商界精英還是政界領袖，也只有肯包容、能妥協，兼顧多方利益，才能被接受，被追隨。而在企業里，很多員工的掙扎，其實也是源自難以平衡不同部門的需求。其解決方案，與其說是取決于能力，不如說是取決于心態。因為很多事，稍懂常識的人都知道孰對孰錯，但在部門利益的驅動下，聰明人就做出有損全局的傻事來。
        供應鏈上的問題大都是兩難。這些問題難以解決，并不是技術方案有多難，而是缺乏兼顧全局的心態。美國學習日本的供應鏈管理已經三十多年了，不管是JIT還是精益生產，都已經達到很高的水平。但是，在北美市場，美國車在質量、成本上還是沒法跟日本車競爭，根本原因就是沒有學到日本文化的兼顧全局的共贏心態，北美三巨頭習慣于單一指標驅動的局部優化，那敗在鏈對鏈的競爭中就不足為奇了。本土企業也是。看上去他們需要供應鏈管理的技巧，實質上他們更需要供應鏈的協作、合作心態，把每一個供應鏈問題都當作那枚硬幣，兼顧供應鏈各方的不同需求。