即使是每周拜訪一家供應商，也需要一年的時間才能把所負責的供應商拜訪完。實際情況也是如此，由于每年都會有新產(chǎn)品開發(fā)計劃，采購不可能有足夠的時間拜訪供應商，更別提對供應商的管理了，一兩年下來，還有幾十家供應商僅僅限于電話和郵件溝通。

二、供應商對該企業(yè)的平均銷售額逐年降低。

除去十余年的匯率變化，該企業(yè)的采購額增加一倍，而供應商數(shù)量增加五倍，平均每個供應商每年對該企業(yè)的銷售額降低了60%，這種情況下，供應商的積極性逐年降低，供應商的管理難度逐年增加。

三、采購員的工作量和工作負擔增加，但效率降低。

采購要面對太多的供應商和內部流程、文件性的任務，低價值工作量增加，工作壓力和工作負擔增加，采購的工作成就感越來越低，也造成采購部員工離職率一直居高不下。

造成這種情況的原因有很多，但主要有以下幾個：

1.每一任采購經(jīng)理都會對供應商進行洗牌。但每一個采購經(jīng)理的任期都沒超過三年，所以供應商洗牌沒完全結束，下一輪洗牌就又開始了，每一輪洗牌，現(xiàn)有供應商都會有新的備選供應商，這是導致供應商數(shù)量增加的主要原因。

2.設計、研發(fā)、工程、質量等部門推薦供應商。每開發(fā)一款新產(chǎn)品，都會有新的供應商被推薦進來，研發(fā)人員會推薦他們認為最適合他們開發(fā)的新產(chǎn)品的供應商，采購在供應商選擇的問題上一直處于低話語權的狀態(tài)。

3.供應商開發(fā)和采購流程不完善。采購在供應商開發(fā)的過程中只起到了搜集潛在供應商信息、建立商業(yè)關系的作用，企業(yè)管理層憑個人喜好決定某一個新物料開發(fā)幾家供應商，而采購流程就成了一張廢紙。

相信有很多企業(yè)也存在上述這樣的情況：供應商群體龐大，但缺少核心供應商；采購天天很忙，卻一直在做低效率低價值的工作；采購戰(zhàn)略僅僅停留在概念上，采購流程隨管理層心情變化而變化；采購對供應商的管理越來越難；整個采購情況的改善也越來越艱巨……

于是就行成了一個在采購領域最可怕的死循環(huán)：開發(fā)新產(chǎn)品——無合適的供應商——開發(fā)新供應商——無規(guī)模采購優(yōu)勢——淪為非戰(zhàn)略供應商——開發(fā)新供應商……

供應鏈毫無疑問已經(jīng)成為制造和流通企業(yè)的核心，而供應鏈的優(yōu)化首先要從最前端的采購和供應商管理開始。供應商的整合對采購來說是一件非常有挑戰(zhàn)性和非常有難度的工作，其中涉及到模具的回收、供應商庫存清算、物料轉移樣件確認、小批量樣件確認、新報價評估等一系列的工作，而且很多供應商由于涉及到各方面的利益，真可謂是牽一發(fā)而動全身。

在這種情況下，如果想要成功地整合供應商，必須達到以下條件：

1.企業(yè)高層意識到戰(zhàn)略采購的重要性，并將采購提高到戰(zhàn)略的高度，支持供應商整合。

2.采購團隊有強烈的內部整合意愿，面臨這種惡性循環(huán)的情況，要么選擇拍屁股走人，要么忍氣吞聲混日子，要么有人牽頭對現(xiàn)狀進行徹底地改善。

3.需要研發(fā)、工程、設計等其他部門的配合。很多產(chǎn)品、零件的高度重合，需要涉及圖紙等文件的變更，甚至需要新的設計思路，開發(fā)出通用型的零部件取代多個料號。

4.需要銷售和市場團隊的認同。當一個企業(yè)并不具有太大競爭力的產(chǎn)品銷售出現(xiàn)問題時，很多銷售會希望增加新產(chǎn)品完善產(chǎn)品序列，而當多種型號的產(chǎn)品充斥市場的時候，核心產(chǎn)品往往也失去了競爭力。蘋果iPad的成功和漢王電紙書的近百款產(chǎn)品對比就可以發(fā)現(xiàn)其中的問題。