教練型管理方式，基于以人為本的管理思想，重視激發(fā)，而非控制；重視溝通，而非命令；重視激勵(lì)，而非懲罰。教練是一種更好的激發(fā)潛能、培養(yǎng)人才方式。教練不僅僅是傳統(tǒng)的培訓(xùn)、授課、說教，它采取一種參與式、幫扶式、挑戰(zhàn)性的人才培養(yǎng)方式，來激發(fā)和增強(qiáng)員工的體驗(yàn)感、獲得感、團(tuán)隊(duì)感和成就感。

目前市面上有關(guān)教練技術(shù)和教練方法的文章、書籍眾多，但是大都將教練方法概念化、復(fù)雜化和抽象化。班組長閱讀之后，難以理解，無法操作。為了幫助廣大的班組長，實(shí)現(xiàn)從管控型轉(zhuǎn)向教練型，我總結(jié)了一套易于理解掌握的“三裝三賞”。班組長在實(shí)際工作中，加以運(yùn)用，就能夠有效實(shí)現(xiàn)向教練型班組長轉(zhuǎn)型。

具體的“三裝”方法如下：

在班組會(huì)議發(fā)言中，讓員工多說話、多表達(dá)、多分享，班長只是引導(dǎo)說、補(bǔ)充說、最后說，重點(diǎn)作點(diǎn)評(píng)、作激勵(lì)、作補(bǔ)充。通過這種方式，調(diào)動(dòng)員工參與班組管理，發(fā)表見解，實(shí)現(xiàn)班組管理的全員參與和民主管理。

口才提升是一種綜合能力的鍛煉，通過讓員工積極發(fā)言，能夠激發(fā)員工思考、鍛煉員工能力、促進(jìn)彼此了解、分享經(jīng)驗(yàn)訣竅、實(shí)現(xiàn)共同提升。

在班組日常工作中，當(dāng)員工遇到問題、困難來找你，班組長不要直接告訴其答案，而應(yīng)該反過來詢問員工：你怎么看？你有什么好辦法？以此啟發(fā)、引導(dǎo)員工思考，讓員工學(xué)會(huì)分析問題、查找原因、開拓思路，找到更好的解決方案。

讓員工分析問題和解決問題，是以問題為師的一種學(xué)習(xí)方式，也是讓員工成長提升、發(fā)揮聰明才智的重要平臺(tái)。

在班組日常管理中，讓員工牽頭和擔(dān)責(zé)。將班組的事務(wù)、設(shè)備、區(qū)域的管理責(zé)任分解到人，或讓員工擔(dān)任班組委員、工作負(fù)責(zé)人、QC小組組長，還可引入輪值機(jī)制，設(shè)立班組輪值委員。班組長則為員工做支持、做教練，而不再是班長事事親力親為，自己卷起袖子來干。

讓員工牽頭、擔(dān)當(dāng)責(zé)任，是以實(shí)踐為師的一種學(xué)習(xí)方式，也是員工參與管理、發(fā)揮作用、體驗(yàn)成長的重要途徑。

通過“三裝”，班組長可在語言表達(dá)、問題解決、責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)确矫妫瑸閱T工搭建多樣化的鍛煉和成長平臺(tái)。做好“三裝”之后，接下來班組長還需做好“三賞”。

“三賞”是指班組長對(duì)員工的認(rèn)可和激勵(lì)技巧，具體如下：

重視、欣賞和發(fā)掘員工的個(gè)性、價(jià)值和獨(dú)特性，相信員工之人性本善，相信員工擁有較大的潛能，只是尚未被發(fā)掘和激活。

日本松下幸之助說：“用人就是要用他的勇氣，必須盡量發(fā)掘員工的優(yōu)點(diǎn)。當(dāng)然，發(fā)現(xiàn)了缺點(diǎn)之后，也應(yīng)該馬上糾正。以七分心血去發(fā)掘優(yōu)點(diǎn)，用三分心思去挑剔缺點(diǎn)，就可以達(dá)到善用人才的目的。”

對(duì)于員工的工作、貢獻(xiàn)和成就，要及時(shí)給予鼓勵(lì)、贊美和表揚(yáng)。

人生最大的快樂，莫過于自己的才能或價(jià)值被認(rèn)可或贊揚(yáng)。人生最大的痛苦，莫過于自己的才能或價(jià)值被埋沒。因此，班組長適時(shí)地對(duì)員工的工作予以鼓勵(lì)和表揚(yáng)，這將起到“催化劑”的作用，能夠催化和激發(fā)員工的熱情和積極性。

對(duì)于員工的優(yōu)異表現(xiàn)、進(jìn)步和成果，要及時(shí)給予認(rèn)可、激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)。

在獎(jiǎng)賞和激勵(lì)手段上，班組長首先要考慮非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的方式。比如：拍拍員工的肩膀、在會(huì)議上點(diǎn)名表揚(yáng)、在看板上張榜公示、以員工姓名來命名改善創(chuàng)新成果等。然后，班組長也應(yīng)該在條件允許的情況下，為員工爭取相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。