生產日計劃中怎樣貫穿九大控制法呢？

1、限制選擇法

•問題1：貪圖方便是企業頑癥。我們很多人不喜歡按程序做事，怎么方便怎么來，結果經常犯錯，使企業大量的時間和精力都放在返工和糾錯上，大大拉升了企業成本。

•控制方法：限制選擇法

•經典分析：為什么管理越差的企業人們自我感覺 還越好？

2、橫向控制法

•問題2：只靠領導做管理是多數企業的管理現狀。但領導做管理往往粗而不細。如何調動大家積極性，減少對領導的依賴，讓人們互相管理。少靠行政命令，多靠流程推動。這是橫向控制法要解決的核心問題。

•控制方法：橫向控制法

•經典分析：為什么領導越來越多，待遇越來越高，管理卻越來越差？為什么那么多“好”員工卻整天“壞”你的事？

3、三要素法

•問題3：我們在企業看到一個非常普遍的現象：只做不管。每個人都在做事，但做了就算完成了任務 。至于做 得到不到位，好不好，卻沒人去管。導致很多的管理活動都起不了真正的作用，成了假動作。三要素法是解決這個問題的良藥。

•控制方法：三要素法

•經典分析：為什么也有制度，也有人管，也有獎罰， 可還是沒有效果？

4、分段控制法

•問題4：“只管結果，不管過程”，是很多老板喜歡說的一句話。但你要的結果你得到了嗎？絕大多數的時候，結果都是讓我們失望的。所以，我們要控制過程，化整為零，一  段一段地來控。這就叫分段控制法。

•控制方法：分段控制法

•經典分析：為什么重賞之下沒有勇夫？重激勵為什么沒有好結果呢？

5、數據流動法

•問題5：只憑感覺下結論、做決策，是我們很多企業管理人員的通病。所以，我們推出了專門改變這種習慣的控制法，叫 “數據流動法”，讓我們養成了憑數據做管理的習慣。

•控制方法：數據流動法

•經典分析：為什么表單不少，就是沒用？為什么考核一搞員工就跑？

6、稽核控制法

•問題6：我們很多企業搞制度、推流程都有一個不好的習慣：只重方案，不重實施。盡管我們也天天強調執行力，但在方案設計的時候，就不考慮執行的問題，在執行的過程中再去抓執行。這顯然是頭痛醫頭的做法。稽核控制法讓管理者從人們不執行的心態出發，設計出準備應對人們多次反復的方案，達到執行的效果。

•控制方法：稽核控制法

•經典分析：為什么企業做得越大越不掙錢？設計很好的方案為何最終總是沒有效果？

7、案例分析法

•問題7：只管別人是管理者常犯的錯誤。其實，你與下屬是一體化的關系，管人的穴位在于管己，管住了自己就管好了別人。自我修煉法讓我們從自身的修煉出 發，提升他人對自己的認同度,  為管理活動的開展打下堅實的基礎。

•控制方法：自我修煉法（案例分析法）

•經典分析：為什么擅長管人的人往往管不好事？能管好事的人卻又不擅長與人打交道？

8、主題活動法

•問題8：邊緣化現象是企業存在的普遍問題 。當我們的員工在企業主流的人際關系中處于被忽視的邊緣時, 管理必定是很難做的。因為沒有身份感，哪有責任心？沒有責任心，如何做管理？全員主角法營造多種人際關系，讓人人成為主角，增強員工責任心，改善管理。

•控制方法：全員主角法（主題活動法）

•經典分析：為什么那么多的人沒有責任感？為什么天天抓責任心可人們就是沒有責任心？

9、持續種因法

•問題9：只顧眼前是企業改善管理時常犯的錯誤。但是，任何管理問題都不是一日形成的，都有它的因，有它的根。單純地引入一套制度只是結了個“緣”，并沒有從“因”上解決問題，自然不會有改善的“果”。持續種因法主張人們從一件件小事改起，持續改善，結出正果。

•控制方法：持續種因法（明心見性法）

•經典分析：為什么能用的招都試過了,管理就是變不了，人心就是控不住？

用九大控制法做好生產日計劃

1、第一個方法，限制選擇法。

日計劃對生產部門或車間做什么、做多少和什么時間做完都做了嚴格的規定，這就遵循了限制選擇法。以前很多企業不做日計劃，由著車間亂來，車間想怎么做就怎么做，想做多少做多少，結果效率低、出貨準交率低。日計劃徹底改變了這種現狀，它通過日計劃對生產過程實施了嚴格約束。

管理的基礎是約束，佛家的基礎是持戒，軍隊的基礎是服從。工廠沒有佛家那么超脫，沒有軍隊那么嚴格，但比我們超脫的講持戒（約束），比我們嚴格地講服從（也是約束），我們在中間，怎么可能不強調約束？所以必須要懂得持戒、約束、限制。

所以車間要有日計劃，倉庫備料要有日計劃，采購也要有日計劃。

我們做過的成功案例的采購準交率從40%提高到93%，外發準交率從40%提高到100%，就是靠嚴格的采購管制表、采購日計劃實現的。

2、第二個方法，橫向控制法。

有些企業推行日計劃沒效果，一個基本的原因，就是沒有橫向控制。為什么？很多企業的日計劃由老總安排給廠長，廠長安排給車間，車間主任安排給班組長，這叫縱向控制，這樣日計劃的效果會大打折扣。

一個原因是縱向控制彼此涉及利益，會導致大家互相給面子，影響控制效果。

廠長和車間主任是上下級關系，是上下級關系要不要互相給面子？如果廠長把車間主任弄得雞飛狗跳，個個都不肯干，老板會說這個廠長可以走了。

所以，廠長總得給下面人幾分面子，何況有的車間主任就是廠長從他自己親戚里叫來的，更得給面子了。

互相都給面子，還如何做管理？

這就需要橫向控制法了：我是計劃部門的，你是生產部門的，我和你不是一伙的，我給你壓力正常，因為你影響不了我的升遷，影響不了我的利益。所以，有橫向控制就不怕得罪人。企業的管理差，差就差在人的面子觀念重，不想得罪人。

橫向部門有時即使鬧點矛盾，廠長、老總出來調解，也可以避免矛盾的激化。

再一個就是廠長也不可能天天盯著車間里的每一件事。

我們的日計劃安排下去之后，一般要兩小時檢查一次，要隨時隨地掌握每一個異常，并進行協調。一個廠長怎么可能每兩小時去查一次？但PMC（計劃部）就有可能，因為它有專人跟進。

3、第三個方法，標準、制約和責任。

日計劃規定了要完成什么、完成多少，這就是標準；計劃員要經常檢查，這就是制約；完不完成要進行考核，這就是責任。

我們很多企業的日計劃安排下去了，完不完成沒人檢查，完成沒獎，完不成沒罰，這樣的日計劃當然沒有用。

當然，要讓日計劃可以實施獎罰也不是件容易的事，這需要做好備料排查、生產協調、瓶頸攻關等工作。

4、第四個方法，分段控制法。

其實從日計劃的“日”字，我們就可以看出日計劃是每天要進行的，這就是分段控制。考核是每天進行，下任務是每天，這也是分段控制。有的企業來了訂單，做得出來，很好；做不出來，也沒辦法，因為沒有每天去管，所以，只實施月計劃、周計劃不行，必須要實施日計劃。

5、第五個方法，數據控制法。

每個日計劃都必須有明確的數據，例如今天要完成多少，你不能用“好多”、“很多”描述，要有具體的數字。

現在很多企業就沒有數據概念，許多人就喜歡說“非常、重要、關鍵”之類的詞。例如，“下個月我們要大幅度提升產品的品質”，大幅度是多大？難道天天要拿一把尺去量？或者，“目前我們的客戶投訴非常厲害”，非常到什么地步？不是用形容詞就是用副詞，籠統又模糊。

你應該用什么詞？用數量詞、動詞，動詞就是要做的，數量詞就是可以衡量的。

日計劃就是具體的數據，完成多少是具體數據，獎罰金額也是具體數據。

6、第六個方法，稽核控制法。

日計劃要配上稽核，而且是頻繁稽核。要對日計劃的執行過程進行反復檢查，兩三個小時就稽核一次，看看日計劃的完成情況，對日計劃的最終結果也要進行稽核。

我們企業的日計劃都有稽核檢查嗎？如果你的日計劃安排下去，到了下班你都不去看完成情況，這樣做，毫無疑問沒什么效果的。

7、第七個方法，案例分析法。

員工的日計劃沒達成，只有處罰不行，肯定要做原因分析。

主觀原因造成的要進行處罰，因為你能做那么多，但沒做出來，這就是你的責任；客觀原因造成的就要進行攻關。

每天針對日計劃沒有達成所做的原因分析，就是最好的案例分析。如果物料沒有及時到，就以這個點做案例分析找原因，哪個采購負責的？供應商是哪家？什么原因造成的？要順藤摸瓜，把這個瓜摸到。

做日計劃不僅僅是為了確保任務能夠達成，也是為了發現問題。

日計劃完不成一定要進行案例分析，攻關解決。不要僅僅處罰，如果只是處罰，這樣的日計劃沒有可持續性。

管理既要獎罰，又要超越獎罰。不能超越獎罰，你就沒法獎罰，沒法獎罰就是放棄管理。案例分析、解決問題就是超越獎罰。

8、第八個方法，全員主角法。

現在我們要求日計劃落到機臺、落到個人，當然要循序漸進一步一步來。日計劃落到機臺要依靠車間管理人員，不是完全靠計劃部門完成的。

要想辦法讓日計劃發動所有的人。計劃部要動起來，生產部要動起來，生產部的管理人員要動起來，班組要動起來，每個員工要動起來，千斤重擔眾人挑，這就叫全員主角法。

9、第九個方法，持續種因法。

每天堅持日計劃，就是持續種因。實施日計劃不能三天打漁，兩天曬網，做兩天又不做了，日計劃不能持續，最后就不能形成習慣。

很多企業剛推日計劃的時候很不習慣，每天下任務，每天檢查任務，有些人就很反感，找各種理由推辭：什么表單沒做好、忙、沒時間填表等……好的習慣堅持下來，結果就挺好的，沒有什么不可以。