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1/ 目標清晰
首先是“目標清晰”。這似乎是老生常談，但其實很多人設定的目標都是假的，根本就不清晰。
2/ 職責明確
再說說“職責明確”。職責明確指的是責任要明確到人，要有“問責制”。
3/ 賞罰分明
當明確了職責后，隨之而來的就是“賞罰分明”，該殺的人要能殺的掉。
不要以為賞罰分明是很容易做到的，對大多數人來說都會非常的艱難。一個合格的管理者至少是要開過員工的，從來沒開過人的談不上合格的管理者。在這一點上，我甚至有時候會覺得阿里的績效管理工具還是過于柔和了。
護短是一種非常惡劣的行為。不要看很多YY小說里主人公非常霸道的護短行為，就有樣學樣的以為這樣做了下屬一定會感激你。護短的后果就是是非不分，會讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。
所以哪怕是再親近的人，該殺的時候也決不手軟（試問如果是一個跟了你很多年共患難過的兄弟，狠得心下手嗎？）。反過來，哪怕是平時再不喜歡的人，只要真的做出了成績，就一定要重賞。能做到這點的體制一定是透明的，一定是基于“目標清晰”和“職責明確”來的，誰做的好，誰做的不好，一眼就清楚。
有一次我給了一位很優秀也很努力的員工3.25，事后我跟他說：“此前你的工作確實很努力也做了很多事情，但是從結果來看并沒有取得理想的效果，所以只能給你3.25。你現在剛開始帶團隊，你以后也必須以這樣的標準去評判你的下屬。”
在一個成熟的公司里，不應該存在“不看功勞看苦勞”的事情，一切應該以結果為導向。同樣的也不應該去搞什么小團伙，不應該講“誰是誰的人”，私交可以有親疏，工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰開心，而是為了把事情做成。
前些時我一位老朋友跟我講，他最佩服我的是在不同時期我都總是能吸引到一批最優秀的人到團隊里，當年讀大學時建立的安全組織“幻影”如此，后來阿里也如此，問我是怎么做到的？
我首先是很驕傲的臉紅了一下，然后琢磨了一會兒，回答他：“首先得自己有一個很大的夢想，然后讓其他人相信這個夢想。”這是我能想到的唯一答案。
管理者要善于做伯樂，要知人善用，把合適的人摁在合適的位置上。團隊的血液要流動起來，不能一成不變。
“超越伯樂”實際上是阿里最新價值觀的最后一條，它還指對于人才要有培養，幫助人才成長。對于管理者來說，要善于利用“管理杠桿”，把自己的D（直接匯報的下屬）培養起來，讓他們能獨當一面，好過自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
“目標清晰，職責明確，賞罰分明，超越伯樂”是我總結出來的管理者需要具備的最基本素質，做不到的話在組織內部或多或少會存在些問題，在此之上再去談業務能力。如果一些創業者能夠從一開始就明白并做到這些，我想創業的成功率可能會大很多吧。