低價低值戰略：采用途徑1的企業關注的是對價格非常敏感的細分市場的情況。企業采用這種戰略是在降低產品或服務的附加值的同時降低產品或服務的價格。

 

低價戰略：采用途徑2的企業是建立企業競爭優勢的典型途徑，即在降低產品或服務的價格的同時，包裝產品或服務的質量。但是這種競爭策略容易被競爭對手模仿，也降低價格。在這種情況下，如果一個企業不能將價格降低到競爭對手的價格以下，或者顧客由于低價格難以對產品或服務的質量水平做出準確的判斷，那么采用低價策略可能是得不償失的。要想通過這一途徑獲得成功，企業必須取得成本領先地位。因此，這個途徑實質上是成本領先戰略。

 

差別化戰略：采用途徑3的企業以相同和略高于競爭對手的價格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產品和服務來獲得更多的市場份額，或者通過稍高的價格提高收入。企業可以通過采取有形差異化戰略，如產品在外觀、質量、功能等方面的獨特性；也可以采取無形差異化戰略，如服務質量、客戶服務、品牌文化等來獲得競爭優勢。

 

混合戰略：采用途徑4的企業在為顧客提供可感知的附加值同時保持低價格。而這種高品質低價格的策略能否成功，既取決于企業理解和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持低價格策略的成本基礎，并且難以被模仿。

 

集中差別化戰略：采用途徑5的企業可以采用高品質高價格策略在行業中競爭，即以特別高的價格為用戶提供更高的產品和服務的附加值。但是采用這樣的競爭策略意味著企業只能在特定的細分市場中參與經營和競爭。

 

高價撇脂戰略：采用途徑6、7、8的企業一般都是處在壟斷經營地位，完全不考慮產品的成本和產品或服務隊 附加值。企業采用這種經營戰略的前提是市場中沒有競爭對手提供類似的產品和服務。否則，競爭對手很容易奪得市場份額，并很快削弱采用這一策略的企業的地位。

 

6、波士頓分析矩陣

 

波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個模型主要用來協助企業進行業務組合或投資組合。

在矩陣坐標軸是的兩個變量分別是業務單元所在市場的增長程度和所占據的市場份額。每個象限中的企業處于根本不同的現金流位置，并且應用不同的方式加以管理，這樣就引申出公司如何尋求其總體業務組合。

 

對于市場吸引力，需要考慮的因素主要有：

行業：絕對市場規模、成長率、價格敏感性、進入壁壘、替代品、市場競爭、供應商等；

環境：政府法規、經濟氣候、通貨風險、社會趨勢、技術、就業、利率等。

 

對于業務單位的實力或競爭地位，需要考慮的因素主要有：

目前優勢：市場份額、市場份額變化趨勢、盈利能力、現金流、差別化、相對價格地位等。

持久性：成本、后勤、營銷、服務、客戶形象、技術等。

 

在打分的時候，每個標準都有三個等級，如果標準之間的重要性有很大的不同，那么就應該進行加權，從而得到一個更為平均的分數。

1—選擇性/收益

2—重組/收割

2—有風險/退出

2—再投資/領導地位

5—投資/增長

6—目標增長

 

通過確定業務單位在矩陣中的位置，其需要實施的主要戰略可能是：

1）投資建立地位；

2）通過平衡現金生成和有選擇地使用現金以保持地位；

3）放棄并退出市場。

 

企業通過這樣的矩陣可以保證其資源的合理配置，企業也可以嘗試按照發展中業務和已發展業務的混合，與現金產生和現金使用的內在一致性來平衡業務。

 

8、三四矩陣

 

三四矩陣是由波士頓咨詢集團提出的。這個模型用于分析一個成熟市場中企業的競爭地位。

在一個穩定的競爭市場中，參與市場競爭的參與者一般分為三類，領先者、參與者、生存者。優勝者一般是指市場占有率在15％以上，可以對市場變化產生重大影響的企業，如在價格、產量等方面；參與者一般是指市場占有率介于5％～15％之間的企業，這些企業雖然不能對市場產生重大的影響，但是它們是市場競爭的有效參與者；生存者一般是局部細分市場填補者，這些企業的市場份額都非常低，通常小于5％。

在有影響力的領先者之中，企業的數量絕對不會超過三個，而在這三個企業之中，最有實力的競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。這個模型是由下面兩個條件決定的：

 

1）在任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際而且得不償失。這是一個通過觀察的出動 經驗性結論。

2）市場份額小于最大競爭者的1/2，就不可能有效參與競爭。這也是經驗性結論，但是不難從經驗曲線的關系中推斷出來。

 

9、價值鏈模型

 

價值鏈模型最早是由波特提出的。波特認為企業的競爭優勢來源于企業在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動，這些活動中的每一種都對企業的相對成本地位有所貢獻，并奠定了企業競爭優勢的基礎。價值鏈模型將一個企業的行為分解為戰略性相關的許多活動。企業正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰略活動來贏得競爭優勢的。

價值活動分為兩大類：基本活動和輔助活動。

基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移買方和售后服務的各種活動。

輔助活動是輔助基本活動，并通過提供采購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。

 

設計任何產業內競爭的各種基本活動有五種類型：

內部后勤：與接收、存儲和分配相關聯的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨。

生產作業：與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。

外部后勤：與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，如產成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度等。

市場和營銷：與提供買方購買產品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。

服務：與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。

 

在任何產業內所涉及的各種輔助價值活動可以被分為四種基本類型：

采購：指購買用于企業價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業生產原料的采購，也包括輔助活動相關的購買行為，如研發設備的購買等。

技術開發：每項價值活動都包含著技術充分，無論是技術訣竅、程序，還是在工藝設備中所體現出來的技術。

人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和輔助活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。

基礎設施：企業基礎設施支撐了企業的價值鏈條。

 

價值鏈的框架是將鏈條從基礎材料到最終用戶分解為獨立工序，以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統的成本、收入和價值，業務部門可以獲得成本差異、累計優勢。

 

10、ROS/RMS矩陣

 

ROS/RMS（Return Of Sales/Relative Market Share）矩陣也稱做銷售回報和相對市場份額矩陣，主要是用來分析企業的不同業務單元或產品的發展戰略。這個模型認為，企業某個業務單元或產品在市場上的銷售額應該與其在市場中的相對份額成正比，并且該業務單元或產品的銷售額越高，該業務單元或產品為企業所提供的銷售回報就應該越高。

<p style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; clear: both; min-height: 1em; color: rgb(51, 51, 51); font-family: -apple-system-font, BlinkMacSystemFont, " helvetica="" neue",="" "pingfang="" sc",="" "hiragino="" sans="" gb",="" "microsoft="" yahei="" ui",="" yahei",="" arial,="" sans-serif;="" font-size:="" 17px;="" letter-spacing:="" 0.544px;="" text-align:="" center;="" box-sizing:="" border-box="" !important;="" overflow-wrap:="" break-word="" !important;"="">

企業的某種業務單元或產品的銷售額在由低向高不斷增加，其相對市場份額和銷售回報也在一個“通道”內由低向高不斷增加。如果該業務單元或產品的銷售額增加，而其對企業的銷售回報或相對市場份額降低，那么企業就不應該在這個時候進入其他領域，應該著重改善這個業務單元或產品的經營狀況。