管理者最重要的任務之一就是促進團隊之間的協作。然而這并不是一件容易的事情，當團隊出現割裂時，你該如何去維護成員之間的關系？當團隊發生了沖突，你又該如何去調停？每一個管理者都喜歡成員之間能夠相互努力一起突破現狀，實現團隊的創新和協作，為此，本文的作者給出了以下建議。

 

 

一

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

二

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

三

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

衡點。

下面我想圍繞這三點的話意思來展開一下。

① 激發創意的協同性工作

也就是說在日常的工作當中，讓大家能夠相互之間激發創意。

激發創意就必須要有兩個特別重要的因素，第一個就是團隊的多樣性。

這個問題非常的重要，尤其是在我們日常工作當中，如果團隊特別強調執行力，那么你會發現作為主管的話，我們都希望找到一些跟自己想法特別相同的相似的人。

這種團隊的缺乏多樣性會導致創意的激發變得非常困難。

② 要能夠擁抱沖突。

我們要能夠出產生大量的沖突，而且能夠從沖突當中得到很多有價值的東西。

所以，皮克斯的領導曾經說過一句話說，如果沒有沖突就會走向平庸。但這個觀點的話在我們傳統的觀念當中是不能夠接受的。

所以，為了能夠去實現激發創意的目的，作者給我們作為一個管理者提了四條建議：

第一，我們要能夠去創造機會，讓盡可能的觀點相互之間進行碰撞。

他在書中舉了一個例子，皮克斯的這些不同的團隊成員之間，他們每一天都會湊在一起。

每個人都會去介紹一下自己找到的一些素材，包括自己的一些觀點，別人也會能夠了解說原來他有這樣一些素材，有這樣一些觀點。

通過這樣一些相互之間的碰撞和交流，我們相互的這種信息能夠達到更多的對稱和同步，也能夠讓大家看到多樣性。

第二，要充分利用人們不同的思考方式。

我們要能夠去擁抱一個現實，就是每一個人都是不一樣的。

所以在團隊當中，尤其是我們需要創意工作的時候，我們要認識到大家不同的思維方式，不同的觀點是一筆財富，而不是災難。

所以作為團隊領導者的話，應該充分去激發和利用大家不同的觀點。

第三，鼓勵為了學習而產生沖突。

所以作為團隊領導者的話，要能夠去讓大家圍繞一些具體的問題來發生一些甚至比較激烈的碰撞。

通過這樣一個碰撞，甚至一些沖突來激發更好的想法，讓最終的結果能夠超越各自的原來的觀點。

第四，要設計一些物理的環境，通過這個環境的設計來去讓大家更好的碰撞。

這個方面我們最常見的例子就是當時喬布斯第一次離開蘋果以后，他是加入了皮克斯，準確來說是投資了皮克斯。

皮克斯的整個大樓都是喬布斯親自設計的，他設計了很多的長廊。

你會發現這個長廊既不會特別長，同時又能夠讓大家有一些時間在路上遇到不同的團隊成員，大家能夠有一些交流的空間。

這些物理環境的設計，也是現在很多創新團隊為了激發創意非常關注的一個因素。

所以，這是作者談到的第一個問題，就是要能夠去形成激發創意的協同性地工作。

② 實踐創意的發現性的學習

發現性學習有點別扭，我沒有看到英文的原文，我估計應該翻譯成探索性地學習可能會更準確一些。

發現性的學習或者探索性的學習跟最近流行的一個概念比較有相關性，就是’敏捷和迭代’。

所謂的敏捷和迭代，就是我們要認識到因為很多不確定性的存在，所以一個好的產品一個好的創意，它是一個非線性的形成的過程。

它絕對不是說有一個人已經有了一個完整的答案，然后其他人不斷的去細化它。

而是大家都會有通過一個有意識的試驗，反復試錯的一個過程不斷的去迭代，不斷打磨，不斷回到起點，讓最終結果變得非常的棒。

所以，在這個環節的話有一句話，沒有失敗就沒有創新，甚至說失敗是創新的必經之路。

這個過程，其實創意的生成和實施它不是一個割裂的過程，我們無法把這個計劃和執行把它完全分開。

這個計劃和執行的話都是一個統一的一個過程，甚至在創意生成的最后一個時刻，我們又有了一個新的想法，然后又推倒重來，不斷的去迭代和打磨它。

這是實踐創意的探索性的學習過程，這個過程實際上要面對兩個矛盾。

一個矛盾就是學習跟績效之間的沖突，另外就是即興發揮跟結構化之間的沖突。

所以這個過程的話就是要求我們有更高的耐心，通過這樣一個敏捷的迭代的過程來實現一個更好的結果。

③ 整合創意的綜合性協作

這個過程也特別的重要，為什么這個過程非常重要？

因為在我們日常的工作當中，我們可能不同的人圍繞一個問題的話，有不同的解決方案或者建議。

所以，你會發現最后的決策過程往往會變成一個選擇題，不是A就是B或者C。

但是作為創意團隊來說，整個的決策過程不應該是這樣一個過程。

所以他們認為這個必須要在整個的討論過程當中，讓所有的解決方案都處于一種開放的狀態。

最后的答案有可能是整合了所有方案的精華，拋棄了他們的一些不足的地方，而不是變成一個對抗和非此即彼的一個結果。

當然在這個過程當中作者舉了一個例子，就是當時谷歌的一個團隊為了達成解決一個問題，就是存儲的能力的話需要提升。

所以有兩個團隊，一個團隊認為在現有的基礎上做一些升級就可以了。

另外一個團隊認為要推翻重來，在當時任何一個人都不能夠做出有十足的把握，作出決定，說哪個方案就是最好的，因為這里面有大量的不確定性和探索的過程。

最后他們實際的過程是兩個團隊的話都在往前推進，但是最終還是要有一個結果。

最后發現，在原有的基礎上進行升級相對是比較現實的，是能夠實現的，完全推翻是比較難，所以最后他們采取的采用的結果是升級的這樣一個方案。

但是完全推翻的方案有沒有價值，他們發現這里面有很多的實踐都是特別有價值的。

所以團隊的想法以及其中的核心成員，很快被整合到了一個更重要的項目當中。

在這個項目當中，他們原來的很多探索，包括實現的一些小模塊的創意都得到了充分的發揮。

所以，在這個過程當中就是一個整合的過程，我們不能夠去在A和B當中做一個非此即彼的選擇。也就是第三點。

這是作者認為如果要提高整個團隊的創新能力，我們必須要實現協同性的工作，探索性的學習以及綜合性的決策。

這些點我現在跟你分享的時候可能說的比較簡單，但實際上這個過程的話確實是非常艱難的。

給中國企業管理者的三點建議

最后我想給你總結一下，作為一個中國的文化當中的領導者，要實現以上的這樣一些建議，可能會變得尤其的困難。

這個困難我結合自己犯過的錯誤，我覺得有三個方面與你共勉。

第一 ，我們要看到在創新性探索性的工作當中，即使你是最強的人，但是你肯定不是答案的擁有者。

因為這個答案是需要通過探索來去找到的。

所以在這個工作當中，我們要能夠去平視甚至仰視自己的下屬。

我必須要誠實的說，做到這一點確實特別難。

因為我們之所以成為一個團隊的領導者，就是因為在幾乎所有的專業方面你都是最強的。

但在工作當中，能夠去讓自己后退一步，把團隊的成員推到更高的位置，讓他們能夠充分的發揮他們的創造力。

而且在這個過程當中跟他們一種合作，而不是命令的方式來開展工作，我要說要做到這一點的話是非常困難的。

第二，在整個的創意工作當中能夠寬容失敗，同時能夠擁抱沖突。

很簡單，要做到這兩點的話，確實跟我們日常的工作習慣是有沖突的。

寬容失敗在我們的文化當中都是非常罕見的，我們喜歡做到的是成者為王，敗者為寇。

所以，怎么樣能夠去慶祝那些有意義的失敗，在谷歌在皮克斯都是一種文化，你要去營造這一點。

另外，就是擁抱沖突，我們很多時候不愿意發生沖突，甚至希望能夠達到非常高的和諧。

但在創意工作的開展過程當中，擁抱沖突是一個非常重要的前提。

所以，做到這兩點的話都是很難的。

第三，我們要破除傳統文化當中的等級和權力的概念。

曾經有學者研究過不同國家的文化，發現在一個維度上，權力距離維度上面，咱們中國的企業權利距離一般都是非常大的。

吳軍博士在他寫的《硅谷之謎》當中也特別談到這個問題。

他說硅谷的公司跟中國的一些互聯網公司最大的差別是，硅谷的很多公司確實是完全的沒有權力距離，是強調平等地強調這種溝通和協作的。

中國很多企業雖然也談到了所謂的平等，沒有權力距離，但他說你一參加他們會議，你會發現這都是空話。

因為在會議場上面永遠會擺著領導席，在說話的時候領永遠是領導先講。

像這樣一些工作習慣，就能夠顯現日常的傳統文化發揮的影響是多么的根深蒂固。

所以這三個方面，作為一個組織也好，作為一個團隊領導者也好，尤其是在中國的文化當中，長期生活的領導者要面對的三個特別大的個人挑戰。

你不是答案的擁有者，要能夠平視甚至仰視下屬；你要能夠寬容失敗擁抱沖突；你要能夠破除權力和等級的觀念，能夠讓大家更平等的協作，我想這三點的話我們都要相互努力一起能夠突破現狀，實現團隊的創新和協作。（全文完）