“自下而上的控制、模塊化生長、鼓勵犯錯誤……”熟悉凱文·凱利的朋友一定知道，這是他在《失控》一書中，提出的著名“九律”。只要堅守這九律，就能夠有如神助一般無往而不利。
 

 

有意思的是，豐田，這家最傳統、系統結構超級復雜的汽車制造企業，銷量在過去40年里持續保持增長，并成為全球利潤最高的車企。而豐田公司的管理模式，早已將這種規律融入到了自己的骨血之中。

 

豐田精益模式的核心，即為“如何通過自我調整和持續改善邁向卓越”，不僅僅是告訴制造業老板們該如何持續穩定地賺錢，保持組織體基業長青，更是一套教你如何面對商業世界不確定性的成熟方法論。

 

小編認為，這套“通過方法管理”的精益模式，頗值正處在水深火熱之中的中國制造業老板們，認真體味。

 

01

 

要學豐田

看得見的解決方案并不重要

 

豐田究竟有多牛？下面一組數字，會帶給你一個直觀的感受：

 

1.在美國汽車廠商的銷售遇到天花板甚至下降的時候，豐田的銷量在過去40年里持續保持增長；

2.豐田的利潤超過其他任何一家汽車制造商；

3.豐田的市場資本額已經連續四年超過通用、福特和克萊斯勒，最近幾年甚至超過了它們的總和。

 

那么，與全球其他大型汽車制造商相比，豐田究竟做對了什么？你究竟該怎樣認知和學習豐田？長久以來，有那么多的人學習豐田，為什么到現在為止，還沒有任何一個公司能夠像豐田汽車那樣——系統、高效和持續地提升質量和成本優勢？

 

原因就在于大部分人將學習的重點放在了可以看得見的工具上面。

 

豐田一次又一次地對朝圣者敞開工廠的大門，但是我可以想象豐田的領導可能一直在搖頭私語：“歡迎你們來參觀，但是為什么你們對某個問題的解決方案如此感興趣？為什么不去研究我們是如何找到這個解決方案的？”

 

未來是不可預測的，現在采用的解決方案在未來不一定會適用。競爭優勢源于組織在現狀的基礎上找到合適的解決方案的能力，并不依賴于解決方案本身——例如精益方法、高利潤的產品等。

 

舉個例子，很多年前，我的一個朋友參觀了日本的工廠，發現所有車型的零部件都通過流動式貨架送到工位上。通過這樣方式，操作者可以從貨架上拿到不同車型的零件，從而不需要更換貨架上的零件就實現了混線生產。我們中的很多人復制了這個方法很多年。

 

不久前，我的這位朋友回到那個工廠，發現流動式貨架都不見了，取而代之的是另外一種方法。同一輛車的不同零件被放在一個“小車”上，隨著車身在裝配線上往下流動。當車身到達裝配工位時，操作者只看見這些零件，每次也從相同的地方拿取零件。

 

我的這個朋友有些失望，于是問負責接待的豐田員工：“哪一種方式是正確的，或者說哪個更好？流動式貨架還是成套配送？”豐田的員工沒有明白他的問題，只是這樣回答：“前些年，你到訪我們工廠的時候，我們這條線只生產4種車型。現在我們在同樣的線上生產8種不同的車型，已經不可能在流動式貨架上放置所有車型的零件。”

 

也就是說，如果我們希望組織能夠基業長青，那么，如何應對內部和外部的變化至關重要，而且進無止境。目標不是贏，而是培養組織的能力——持續改進、適應和滿足不斷變化的顧客需求。想要保持競爭優勢并生存下去，這種持續地、小步地進化和改進的能力才是最好的保證。

 

 

 

 

 

 

步驟

順序

時間

計劃分鐘數（流程衡量指標）

實際分鐘數

鬧鐘的間隔

5

啟動咖啡機

3

洗漱

15

穿衣服

10

做早餐

7

吃早飯和看報紙

10

收拾碗盤

5

檢查日歷和公文包

3

離開家，做進車里

2

結果衡量指標：

60

 

接下來，我們就能夠沿路檢查、學習和調整了。如下圖所示，做早餐比計劃時間長了4分鐘。我們不但知道問題出在哪里，也能調整剩下來的步驟，使自己仍然能夠達到60分鐘的目標。

 

 

和第一次只有結果指標的實驗相比，第二次加入了流程指標和短的PDCA循環，就像戴上了一幅眼鏡，第一次看清楚實際狀況。難怪有時候經理們會惹惱一線操作員：短暫地看一下流程，就設定績效激勵機制，胡亂地給出一些消除浪費的建議，然后扭頭回到辦公室。

 

當然，在這個案例中，下一步就是更仔細地觀察做早餐這件事情，并問：“是什么事情讓我們無法在7分鐘內做完早餐？”

 

以上就是關于豐田改善套路的簡單總結。當然，這其中還有幾個關鍵點，需要你特別注意：

 

1. 重視現場，掌握現狀。

 

在豐田，問題解決的核心關注并不是解決方案，而是非常深入地掌握工作系統的第一手現狀，然后合適的解決方案才能信手拈來。

 

所以，豐田的車間并沒有和IT系統相連，管理會計系統在豐田工廠的現場根本沒有什么地位，因為豐田工廠的領導人不喜歡通過會計報告了解情況，公司教導他們直接去現場觀察實際情況。

 

2.快速的周期。

 

一般來說，豐田會培訓你專注于單因素實驗，也就是說，一次處理一個問題，在一個流程上一次只改變一件事情。這可以幫助我們理清因果關系，更了解流程。但如果一個循環就要耗費很長時間，那步伐就太慢了。

 

因此，單個的PDCA循環要盡可能快，有時候一個循環只要幾分鐘的時間。

 

與之類似，生產流程的目標狀態持續的時間，我的建議是，最長不要超過三個月。如果一個目標狀態延續超過三個月，那么需要把它分解為相對容易管理的時間段。而對于那些剛開始學習改善套路的人，最佳的時間周期是一至四周。

 

 

 

 

04

 

 小結：

績效指標管理已過時，

實時掌握真實情況才是王道

 

總之，豐田為什么能夠在完成自我設定的挑戰（目標狀態）上，比其他組織都成功？原因并不是我們經常認為的，豐田人更有紀律性或者遇到的問題更少。而是他們更早地發現流程層次的問題，在問題還微不足道的時候就去了解并采取措施。

 

現在，許多公司在管理上嚴重依賴結果目標設定、績效報表、以投資回報率為基礎的決策模式，但越來越多的證據顯示，這種機制無法使組織實現有效改善與調整，從而也無法在激烈的市場競爭中持續經營。

 

為什么？因為通過績效指標進行遠程管理會忽視和掩蓋小問題，從而錯失了及時調整的機會，久而久之，公司的競爭優勢會由此衰落。

 

如果我們想要一個持續改善和調整的組織，就應該找到方法，將更多的重心放在實時掌握真實情況的細節上。豐田的改善套路正擅長于此。它提供了一個方法，讓人們以實證和創造性的方式努力工作，實現那些不那么容易達成的目標。

 

也就是說，豐田經久不衰的成就，并不是因為完美的事前決策或者計劃，而是無數個朝著目標狀態前行的PDCA循環，一點一滴地積累了豐田在成本、質量和市場上的地位。

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步驟

順序

時間

 

計劃分鐘數（流程衡量指標）

實際分鐘數

鬧鐘的間隔

5

5

啟動咖啡機

3

3

洗漱

15

15

穿衣服

10

10

做早餐

7

11

吃早飯和看報紙

10

 

收拾碗盤

5

 

檢查日歷和公文包

3

 

離開家，做進車里

2

 

結果衡量指標：

60