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（其中F代表一個人實際發揮出的能力；Fmax代表一個人潛在的最大能力，θ代表個人目標與公司之間的夾角）。從這個公式中我們不難看出，當個人目標與組織目標方向一致，即夾角θ為0時，一個人實際發揮出的能力最大。
中松義郎目標一致理論
04
保險銷售員的故事
在一堂培訓課上，有個同學舉手問老師：“老師，我的目標是想在一年內賺100萬！請問我應該如何計劃我的目標呢？”
老師便問他：“你相不相信你能達成？”他說：“我相信！”老師又問：“那你知不知到要通過哪行業來達成？”
“我們來看看，你要為自己的目標做出多大的努力，根據我們的提成比例，100萬的傭金大概要做300萬的業績。一年：300萬業績。一個月：25萬業績。每一天8300元業績。”老師說。“ 每一天8300元業績，大既要拜訪多少客戶？”
“大概要50個人。”同學回答。老師接著分析，“那么一天要50人，一個月要1500人；一年呢？就需要拜訪18000個客戶。”
這時老師又問他：“請問你現在有沒有18000個A類客戶？”他說沒有。“如果沒有的話，就要靠陌生拜訪。你平均一個人要談上多長時間呢？”他說：“至少20分鐘。”
老實說：“每個人要談20分鐘，一天要談50個人，也就是說你每天要花16個多小時在與客戶交談上，還不算路途時間。請問你能不能做到？”
他說：“不能。老師，我懂了。這個目標不是憑空想象的，是需要憑著一個能達成的計劃而定的。”
這個故事告訴我們，目標不是拍腦袋就可以定下來的。
很多企業在制定目標的時候喜歡拍腦袋，喜歡按照過去的經驗做事，去年銷售收入增長了50%，今年要求增長100%，理由僅僅是“去年都增長了50%了，今年增長100%還有什么難度？”
沒有這些分析作為支撐，無論你提出的目標值是多少，都是錯誤的。
所謂，作為管理者，在目標制定過程中，你的任務不是作為一個上級對下屬的目標高低做出判斷，而是一個合作者，作為下屬的績效合作伙伴，幫助下屬分析目標是什么，目標值是多少，為什么，如何做。
做到了這些，你才是一個幫助員工和組織成長的高績效經理。否則你就是和下屬一起制造平庸！
05
馬拉松運動員的故事
山田本一是日本著名的馬拉松運動員。他曾在1984年和1987年的國際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。記者問他憑什么取得如此驚人的成績，山田本一總是回答：“憑智慧戰勝對手！”
大家都知道，馬拉松比賽主要是運動員體力和耐力的較量，爆發力、速度和技巧都還在其次。因此，對山田本一的回答，許多人覺得他是在故弄玄虛。
10年之后，這個謎底被揭開了。
這個故事告訴我們，目標是需要分解的。一個人制定目標的時候，要有最終目標，比如成為世界冠軍，更要有階段目標，比如在某個時間內成績提高多少。
企業也是如此，企業首先有愿景，比如微軟的愿景：讓每個家庭每張桌子上都有一臺電腦”，然后有戰略目標，然后有具體的考核指標，一步一步進行分解。
最終目標是宏大的，引領方向的目標，而階段目標是具體的，有明確衡量標準，比如在“用四個月的時間把跑步成績提高1秒”。
當目標被清晰地分解了，目標的激勵作用就顯現了。當員工實現了一個小目標的時候，他們就及時地得到了一個正面激勵，這對于培養員工挑戰目標的信心的作用是非常巨大的!
06
幸島短尾猴的故事
位于日本南部宮崎縣的幸島是短尾猴的故鄉。日本科學家對幸島短尾猴的研究已有半個世紀之久，研究過程中最著名的發現是猴子也會清洗紅薯。
1952年，日本京都大學的一位教授帶著幾名學生對短尾猴進行了觀察研究。在研究的過程中，他們在沙土里種植了一些紅薯，走的時候就把這些紅薯留下了。
后來，猴子發現了紅薯，就開始作為食物來吃。由于是在沙土里生長的，紅薯上經常粘著一些沙子，比較磕牙。
于是，他高興地把這個發現告訴了身邊的小猴子，這些猴子也開始用水洗紅薯吃。再后來，這些猴子又把這個秘密告訴了其他的猴子，甚至告訴了其他島上的猴子。
這個故事告訴我們，一個人在小范圍內做正確的事情的時候，他的行為可以影響到身邊的人，而這種影響可以產生一種聚合效應。
在目標管理里，領導者帶頭談目標、定目標、回顧目標就是在做正確的事情，而領導者的這種行為可以影響到管理層和員工，使大家逐漸培養一種目標管理行為，最終形成自我控制！
目標管理如果沒有高層領導的支持和推動，沒有高層領導的以身作則和示范作用，很難推行，它一種組織行為，需要領導者的率先垂范！
07
吳起不敗
吳起，戰國初期著名的政治改革家，卓越的軍事家、統帥、軍事理論家、軍事改革家。后世把他和孫子連稱“孫吳”，著有《吳子》，《吳子》與《孫子》又合稱《孫吳兵法》，在中國古代軍事典籍中占有重要地位。
吳起是一位軍事和政治上的鬼才，吳起的一生中毫無敗績，可以說是不敗的軍神。
吳起在軍制的改革上拋棄了當時軍事上士卒作戰不積極的弊病，使所仕國家的軍事強于其他國家，正因此才能抵御強國的入侵，侵占小國的領土。
這個故事告訴我們，作為管理者，除了站在高端和員工一起制定宏大的目標，共同謀劃未來，更重要的是，管理者要能在目標的執行過程中放下架子，和員工一起關注目標達成情況，共同分析查找導致問題的原因，與員工一起制定改進措施。
當管理者做到了這一點，整個團隊就可以激發出無窮的力量。
《高效能人士的七個習慣》的作者史蒂芬柯維曾提到了一個仆人式領導的概念，講的也是這個道理：
一個仆人式的領導會問員工五個問題：
1.工作進展如何?
2.你在學習什么?
3.你的目標是什么?
4.我能幫你做什么?
5.我作為一個幫助者做得怎么樣？
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