翻譯 | 王璐

正確的界定

這聽起來容易，卻很少有人做到。即便是卓有成效的管理者也經(jīng)常錯誤地認(rèn)為“經(jīng)理”是對下屬工作負(fù)責(zé)的人——這是50年前的定義——因此不認(rèn)為自己對上司的業(yè)績和工作效果有什么責(zé)任。但是，對“經(jīng)理”正確的界定——正如我們40年來所知道的那樣——是經(jīng)理需要對影響自身績效的所有人的績效負(fù)責(zé)，因為他的績效有賴于這些人。

經(jīng)理首先要依靠的人就是他的上司，因此經(jīng)理首先要對上司的績效負(fù)責(zé)。但是只有通過問：“我怎么做才能幫助您，做什么會妨礙您？”——最佳方法就是不繞圈子直截了當(dāng)——才能使你掌握什么是上司需要的，什么會妨礙上司。

與此密切相關(guān)的一點是你要明白：

你的上司也是一個常人，一個個體；世界上沒有兩個人的工作方式是一樣的、表現(xiàn)方式是一樣的或行為方式是一樣的。下屬的工作不是去改造上司，不是去教育上司，也不是讓他遵從商學(xué)院和管理書籍對上司的要求，而是讓特定的上司按照他的行為風(fēng)格去做事。作為一個個人，任何上司都有自己的特性，會得到好的評論和不好的評論，同時也和我們一樣，需要安全感。

關(guān)于管理上司，我們需要考慮這樣一些問題：

1、我的上司是否希望我每個月去一次——而不是更多——并且用30分鐘時間介紹我所在部門的業(yè)績、計劃和問題？

2、或者這個人希望只要我有事就要匯報或討論，部門出現(xiàn)了一些小變化、工作取得了一些進展，我就去找他嗎？

3、這個人是否希望我將材料準(zhǔn)備成書面報告，裝在一個漂亮的文件夾里，有完整的表格與目錄？換句話說，這個人更愿意閱讀還是傾聽？

4、這個上司是否要求（大部分的財務(wù)主管會這么做）提供30頁包括一切內(nèi)容的數(shù)據(jù)分析——而這些數(shù)據(jù)是制成表還是繪成圖？

5、這位上司是愿意在早上剛進辦公室時就拿到這些信息呢，還是更愿意在一天工作快結(jié)束時（例如星期5下午3點半）拿到呢（很多從事具體運營的人這樣做）？

6、如果管理團隊中存在分歧，這位上司希望怎么處理它呢？是希望我們自己解決分歧，得出一致意見后再向他報告嗎（艾森豪威爾將軍與里根總統(tǒng)正是這么做的）？還是希望我們將分歧的所有細(xì)節(jié)完整地記錄下來并進行匯報（就像喬治·馬歇爾將軍和麥克阿瑟將軍那樣）？

讓上司了解你

最后一個注意事項：

確保讓上司清楚對你可以有什么樣的期望，你和你的下屬能夠完成什么樣的目標(biāo)和任務(wù)，你優(yōu)先考慮的是什么事情，同樣重要的，你不重視的事情又是哪些？這些并不是都要獲得上司的批準(zhǔn)——有時甚至是上司不喜歡的。不過上司必須清楚你能勝任什么，必須知道對你可以期望什么，不可以期望什么。畢竟，上司也得通過下屬的表現(xiàn)而獲得他們的頂頭上司的嘉許。他們必須能夠脫口而出：“我知道安妮（或者喬）在干什么。”只有他們能說得出這一點，才能正確地給下屬經(jīng)理分派任務(wù)。

以下是管理上司的兩項大忌：

1、絕對不要讓上司感到意外。

下屬有責(zé)任保護上司不要受驚——即便這是驚喜（如果存在這種情況的話）。在某人負(fù)責(zé)的組織中讓他感到意外是對他的羞辱，而且常常是當(dāng)眾羞辱。對這種可能的境況，不同的上司對于可能發(fā)生的意外情況要求提供不同的預(yù)警。有些上司——艾森豪威爾將軍再次成為我們的例子——只要求提醒事情可能有變。而另外一些上司——例如肯尼迪總統(tǒng)——則要求提交全面、詳盡的報告，哪怕事情出現(xiàn)意外的概率非常非常低。不過，所有的上司都不喜歡“大吃一驚”，否則他們將不再信任下屬——而且他們有充分的理由。

2、絕不要輕視自己的上司！

可能上司看上去很無知或者很愚蠢——而且有時候他們實際上就是這樣。但是，高估上司是沒風(fēng)險的，這樣做最壞也不過是讓上司覺得你在阿諛奉承而已。但是如果你輕視上司的話，他要么會看穿你的想法并待機報復(fù)，要么會把你強加給他的“弱智或無知”加到你身上，同時把你看做是無知、愚蠢和缺乏想象力的人。

不過，最重要的倒不是這些注意事項，而是要明白：管理上司是下屬經(jīng)理的一項責(zé)任，同時也是下屬經(jīng)理能否取得工作成效的一個關(guān)鍵因素——也許是最重要的一個因素。（本文完）