現場管理
改善若能省人化（改善之后將人抽出，降低生產線的人數），也許有人會以省了一人為滿足。但若能活用這抽出的一人進行改善，將可產生增幅效果；接著再抽出二人、三人、四人、五人。將最優秀的人抽出生產線，效果就會愈來愈明顯。
規劃新生產線的時候，一開始當然是活用這些線外人員，編成組長、班長、技能員的新組織，以展開生產準備作業，從制作裝置開始，到料架、零件置場、護罩的制作等等。之后主要人物大都會留下來，進行后續的生產作業。
我到機械部的時候，有大約三十名線外改善人員，苦思著如何針對簡易自動化、困難作業的機械化、吃力作業的機械化，制作出可用的設備。制作這些設備所需要的零件設計圖雖然要畫出來，但組裝圖早已在這些人的腦袋里面。總之，他們可以很快制作出現場合用的裝置。我想現在各位周邊的設備或裝置中，有許多也是以這樣的方法制作出來的吧。
此外，他們在生產繁忙期，可以調入生產線參與生產，因此他們不會忘記作業性良好的設備或生產線的狀況，而可反映在接下來的設備制作之中。體驗了吃力或不容易做的作業之后，再回到改善的原部門，就可作為改善的題目，構筑更容易作業的生產線，其結果將連結到改定標準。這些人去支援其他部門時，也不會忘記自己原來的職責，而能帶著銳利的改善眼光進行工作，更進一步促進流動化。
（文章來源：精益企業中國（LEC） 作者：原田武彥 ）