你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會！

——杰克.韋爾奇

1

需求模糊，無法聚焦關鍵問題

絕大部分企業都會不定期的對組織成員進行各種培訓工作。而大部分的培訓是根據上級的領導的指示來完成培訓任務，并沒有根據組織員工的實際需求組織培訓。這導致一個問題，領導看到的問題不代表培訓參與者真的需要相關的培訓內容，培訓太過于形式化，消耗了資源卻沒有達到應有的培訓效果。

培訓過程中，通常公司提出的需求是感受層面的，培訓者需求進行方案設計，盡可能的公司主觀描述，而授課老師通常是有自己的課程邏輯、框架、內容、案例分析。按照溝通信號的衰減原理和每個人的真實價值主張，最后的課程往往是熱鬧非凡，但卻是“不知所云”。

2

內容與實際業務不直接相關

企業培訓的具體內容并不是基于業務開展中遇到的問題，而更多地因為外部有熱門的課程和老師。熱點的課程很難碰觸企業自身的實際問題，而企業內部的專業實力又不足以開發出跟企業自身業務緊密相關的內訓課程。

比如給銷售人員講課，老師從宏觀經濟分析講起，按理說這些知識也是有價值的，可是，學員在課堂上看到第一單元講復雜模型，就會暗自忖度：“這能幫我簽訂單嗎… 能幫我回款嗎？恐怕不能吧，那先開會兒小差… 睡一會兒再說…”

3

目標與組織關系不夠緊密

組織發展是企業第一重要的事情，組織的任何活動都應該圍繞著如何更好的實現組織目標。培訓對于組織戰略目標的實現和保持核心競爭力起著至關重要的作用。

現實中，許多企業在實際操作過程中，在制定培訓計劃，設計培訓方案以及確定培訓內容和形式上都沒有與組織的總體目標相結合。導致培訓是培訓，組織發展目標還是組織發展目標，二者之間的關系看似有，實際無法衡量其中的關系緊密程度。

4

缺乏有效的評估機制

企業對于員工培訓基本上能保持積極的投入資源，但是大部分培訓卻缺乏科學有效培訓后的評估機制。由于培訓工作缺乏嚴密得到反饋和定性定量的評估，組織很難客觀的評價組織在員工培訓上的收益，員工的培訓工作在消耗了大量資源情況，增加了企業的運營成本。

培訓后評估通常本末倒置，絕大多數對課程本身的評估，而非自我評估，本來是以學習參與者的角度來學習，評估時卻變成了評委。例如，在培訓時，學員提出要求公布考試的標準答案，而換取的條件就是他們保證對該課程評分在85分以上。

5

培訓未形成體系，不連續

學習本身應該是一個系統工程，組織培訓工作也應該是一個系統的、動態的具有連續性的過程。許多培訓工作帶來的效益可能要等到很長的時間才會顯示出來。企業不形成系統的培訓體系，只注重解決眼前的問題，不利于員工能力的真正提升，也很難發揮出培訓工作的作用。

重視短期利益和忽視組織的長遠規劃，是現在組織的普遍現象。經常會發生培訓為發展讓路，培訓為改革讓路，培訓為目標讓路等等不正常的現象。

6

缺乏實戰應用，結果轉化率低

幾乎所有人都能觀察到一個現象：傳統培訓的課堂很熱鬧，但課后的效果不明顯。要把培訓的成功體現在行動和績效上簡直太難了。主要問題出在“教”和“學”的脫節上。傳統的課堂是以知識輸入為主，講師準備大量素材，在課堂上侃侃而談，學員被動地接受，沒有機會練習。

對員工實戰技能培訓效率最高的方法應該是真實的企業工作場景，尤其是工作實踐中的真實存在的。而現在企業培訓形式通常包括：講授的方式，主要以理論知識為基礎；沙盤模擬，主要你模擬經營管理過程為基礎；情景案例分析，主要以一些實際的工作案例進行分析研討。可以說這些方式都有自己的優勢，但也有自己的不足。尤其是在轉化過程中，很難一步到位。