全面質量管理是豐田實施精益管理的兩種重要途徑。豐田通過全面質量管理獲得了優質的質量，促使豐田打敗美國企業，后來者居上。

全面質量管理的概念

所謂“全過程”是指①產品規劃；②產品設計；⑤試制、試驗；④生產準備(包括工序配備、檢查計劃、工序管理計劃等)；⑥批量投產；⑥產品制造質量檢查(包括工藝檢查及出廠檢查試驗等)，⑦銷售服務(包括包裝、運輸、保修、索賠等)這七個階段。每個階段都有嚴格的質量要求和檢查規定，最后的目的就是為用戶提供高質量的產品。

綜合山本直的《豐田四十年的歷程》以及《日本豐田汽車企業集團及其經營管理》中對豐田全面質量管理的描述，總結豐田全面質量管理具有如下特點：

一是質量小組——全員參與的基礎

日本的質量小組最初是由車間工人自發組織起來的，主要是學習質量管理知識，并結合車間的問題，共同研討質量改進的措施。1964年，豐田開始了質量小組活動。小組按車間組建，每組10人左右。各小組自行選擇本車間問題，進行研究和改進。組織和選題都可向公司登記。一個課題完成后，再自動選擇下一個課題。這種活動方式，豐田稱為“滾動方式”。公司對質量管理部對質量小組具有引導、服務、援助的義務，并為質量小組提供各種信息和輔導，也可以根據公司發展的需求提出共同性課題來推動小組活動。質量小組活動是自愿的，并無報酬。但每半年要舉行一次“小組活動事例發表會”，對優秀的小組予以表揚，對提出合理化建議的給予獎勵。質量管理小組的活動，對激發員工的潛能、對改進質量和降低成本，都取得很大的成果。

二是注重培訓

提高質量雖然重要，但是不能不顧成本地一味追求質量越高越好。因為過高的質量很可能超出消費者的需求，成為多余的質量，而且過高的質量會導致成本的提高，這也不利于滿足消費者的物美價廉需求。此外，機械操作的安全性和設備的維修保養既影響質量，也影響成本。因此，豐田的質量管理注重三者之間的平衡，提高產品的質量、降低產品的成本，打造產品的競爭力。

合理化建議——持續改善的基礎

“好主意、好產品”是豐田合理化建議的核心。合理化建議是豐田學習福特“建議制度”的結果，然而卻成為90年代美國學習豐田的榜樣。這樣的轉變原因在于豐田對建議制度的合理化改進。1951年，到福特汽車參觀學習的豐田英二和齋蘸尚一(曾任豐田的董事長)，發現福特汽車的“建議制度”對激發員工出謀劃策，改善企業的產品，非常有效和省錢。50年代，豐田剛剛走出破產的陰霾，非常缺乏資金。因此，豐田英二等認為建議制度可以激發員工潛能，幫助企業用最少的錢做最多的事情。回國之后，立刻開始著手建立豐田的“建議制度”，即合理化建議活動。

豐田的合理化建議之所以能夠真正地發揮作用，而不是像其它企業那樣形同虛設，最重要的原因有以下幾點：

豐田的合理化建議制度，以及成本管理和質量管理這一套學問，本來都是從美國汽車制造業的三大巨頭，特別是從福特公司那里學來的。但他在實際運用上既不拘泥于老師規定的教條，也不是把三者分開采孤立地分頭員徹，而是針對自己的實際情況，結果青出于藍而勝于藍，收效遠遠超過美國。不但超越，美國又反過來學習豐田，由此可見豐田的學習和改善能力。

徹底消除浪費與追求最有效的生產方法是豐田生產系統的宗旨，這可以追溯至豐田佐吉的紡織時代。通過多年的試錯與改進，在豐田佐吉思想的基礎上不斷改進形成豐田生產方式。豐田佐吉發明的自動織機不僅僅可以不依靠人力而自動的工作，而且能夠對機器本身做出判斷，一旦發現殘次品就立即停止。而正是這種“一旦發生次品，機器立即停止運轉，以確保百分之百的品質”的思考方式，奠定了豐田的精益生產的思想基礎——不斷改進、消除缺陷、保障質量等等。豐田喜一郎，繼承了這一思想，并且在此基礎上，開創了“準時生產”的理念和生產方式。

• 豐田佐吉——自動化的思想

• 豐田一貫強調的自動化是“帶人字旁的自動化”。“有人字旁的自動化”的精神，源于豐田“鼻祖”豐田佐吉所發明的自動織機。“有人字旁的自動機器”在豐田是指“具有自動停止裝置的機器”。在豐田，幾乎工廠里的每一套機器設備都裝備了自動停止裝置。機器在正常運轉時根本不需要人，只在發生異常情況才需要人。豐田的自動化有兩重含義：一是機器自身的自動化作業；二是操作者負責監督機器，出現問題要馬上解決，不允許產生劣質產品。

• “自動化”生產思想包含兩個關鍵，即生產信息傳遞的自動化以及生產的流動化。生產過程實際就是生產信息的傳遞過程，如何使生產信息在生產中準確無誤地傳遞，成為豐田所追求的最高目標。自動化思想目的是消除生產信息傳遞過程中的信息錯誤或遺漏現象，其運營原則就是當作業過程中發生任何異常時，機器或生產線自身就能夠立即做出判斷而停止運轉，從而發現和消除作業中存在的隱患。

• 豐田喜一郎——準時生產

• 準時生產就是“將必要的產品，在必要的時間，提供必要的數量”，用準時化來最大限度地避免生產浪費現象。準時化生產是由豐田喜一郎對生產實踐中經驗的總結與升華。關注微信公眾號/百家管理。

• 1938年豐田喜一郎提出了“準時生產”思想的建廠原則，“大小三十幾個分廠，要形成有利于生產的合理布局”，“工廠內的各種專業設備，要像細胞組織一樣形成緊密關聯”，他還特別強調“要摒棄建廠就必須建倉庫的傳統”，提出了“零庫存”概念。

• 上世紀30年代，在接受《內燃機》雜志專訪時，豐田喜一郎全面闡述了準時生產思想．“在汽車工業中，無論是從質還是從量上講，材料都具有非常重要的作用。汽車生產僅零部件種類就有兩三千種之多，若不好好考慮原材料及零部件的準備和庫存，勢必會耗費大量資金。我認為應避免‘過猶不及’，也就是說，對于指定生產不要投人過份勞力和時間，避免出現浪費和過?，F象。通過零部件的移動和循環來避免‘窩工’現象，‘恰好準時’地準備好各種部件，這也是效率第一主義，甲零件準備過多、過早，勢必會使乙零件過少、過慢。小到一個螺釘或螺母，所有零部件都要正好準時”。

• 準時化的生產讓“庫存”接近于最低程度，這就衍生出豐田生產方式的另一特征——零庫存。要在生產實踐中真正實現準時生產非常困難，為此，豐田創造了一系列輔助體制，如“看板管理”方式、“倒流水”生產流程等，這些體制都為實現準時生產創造了前提條件。

二、理念成為現實

拉式制度是大野耐一從美國超級市場的操作流程中學到的一種生產方式。大野耐一在美國訪問的時候發現，在運營表現優良的超級市場，當貨架上陳列的個別商品數量減至相當少時，才會進行補貨作業，也就是說，材料的補充根據消費情形而定。如果把這個原則應用到工廠生產，即第一步應該等到下一步（第二步）用完或接近用完第一步所供應的材料或零部件時（亦即已經接近最低安全存量時），才進行補貨作業。于是大野耐一創立了豐田生產方式中最重要的理念——拉動式生產，而其實施的基礎就是“看板”體系。

有了科學理念之后，就是一步一步地實踐。1948年，豐田開始推行拉動式生產，大野耐一對此解釋說，“生產流程無非就是物品流動，我是逆向思考這種物品搬運過程的：以往一般是‘前工序將物品送給后工序’……但我想，如果‘后工序在必要的時候，向前工序領取必要數量該物品的話’，那么‘前工序不就可以只生產被領走的數量’了嗎”?1953年，大野率先在機械車間引進了“看板方式”，接著將之從組裝線、車體車間等依次向前工序推進，1959年新建投產的元町工廠全部采納拉動式生產，1962年，大野耐一將該方式推及全部生產工序，至此，豐田生產工廠內基本建立了拉動式生產方式。

（二）多功能工

可視化管理是豐田生產方式的重要組成部分，所謂“可視”是指管理者或監督者對生產過程一目了然，一下子就知道操作人員是否按照標準作業在進行操作。在豐田生產方式中，可視化管理是與標準化作業緊密關聯的一項制度，它是實現“自動化”生產目標的重要措施。自動化就是說生產中發生異常，便能立刻停止機器或生產線，其基本要求是必須弄清楚什么是正常、什么是異常。1950年，豐田首先在發動機組裝線實施了“燈籠方式”的可視化管理，生產正常運轉時顯示綠燈；而操作人員需要幫助時，可亮起黃燈；若出現問題而需要徹底停止生產線檢查時，亮起紅燈。

（四）持續改進

零部件企業在汽車產業鏈中發揮重要的作用，因此將豐田生產方式推廣到上游的零部件企業是豐田提升汽車質量的重要手段。1936年，日本為了保護國內汽車產業，頒布了《汽車生產事業法》，根據這條法例，國內企業不能進口國外的特殊鋼鐵以及一些重要零部件。在保護國內汽車產業的同時，使得豐田等汽車企業必須使用國內質量低下的產品，直接影響豐田的效率與質量，因此提高上游零部件企業的產品質量和生產效率勢在必行。

大野耐一和他的團隊建立的新的豐田生產方式，并非只針對特定市場與文化的某個公司。他們所發展出來的是一個適用于制造業或服務業的新模式，它以全新方式看待、了解與詮釋生產流程，它優于大規模生產方式。

不過，當時，在豐田及其供貨商之外，豐田生產方式的效能幾乎不為人知。直到1973年第一次石油危機造成全球經濟蕭條，日本尤其受到了最嚴重打擊，日本產業陷入混亂，所有企業都掙扎著謀求生存，日本政府注意到豐田汽車公司發生虧損的時間比其他企業短，并且能快速恢復生產力。于是，日本政府主動舉辦豐田生產方式研討會，但是它只了解豐田生產方式的部分訣竅而已。

接著在1996年，經過四年的“國際汽車計劃”(IMVP)第二階段研究，著出了《精益思想》這本書。《精益思想》彌補了前一研究成果并沒有對怎樣能學習精益生產的方法提供多少指導的問題，而這本書則描述了學習豐田方法所必須的關鍵原則，并且通過例子講述了各行各業均可遵從的行動步驟，進一步完善了精益生產的理論體系。

很多企業都在學習豐田，然而基本沒有企業可以達到像豐田一樣的精益，這是因為，他們學習的僅僅是豐田生產方式的形式，如看板、多功能工等等，而沒有看到這種精益背后的原則與思想。這些原則和思想是豐田在70多年的發展中逐漸形成的，甚至身在其中的豐田自己可能都沒有意識到他們的存在。但是，正是這些融入豐田的原則和思想是豐田實現精益的關鍵。下面兩篇論文的作者經過在豐田多年的調查和研究，將這些隱藏的原則與思想公之于眾。

一、豐田精益生產的DNA

豐田生產體系以及在背后支撐該體系的科學方法，并不是強制推行的，甚至也不是有意為之，而是經過50多年，慢慢地于實踐中自然而然形成的。Steven spear和 H．Kent Bowen經過多年研究，在《Decoding the DNA of the Toyota Production System》詳述了豐田生產方式背后的四條原則，其中三條是設計規則，說明豐田如何將所有的作業流程變成一項項實驗；另一條是改進規則，講述豐田怎樣把科學方法傳授給組織中各個層級的工人。正是這些原則，而非人們在參觀工廠時所看到的具體做法和實用工具，成了豐田生產方式的精髓。這些原則是豐田生產體系的DNA。

規則一：必須對每項作業活動詳加說明

在豐田的工廠里，對于某一項工作，操作工(不論新老，也不論普通員工還是主管)都遵循著一套嚴格規定的步驟。如果稍微偏離操作規程，問題就會立即顯露出來。由于能夠立即發現偏差，所以能馬上采取行動，糾正錯誤，然后再決定如何修改流程規定，或者對犯錯的人進行再培訓，以防止差錯再次出現。即使是一些復雜的、不常見的活動，例如在新工廠培訓非熟練工人、推出一個新車型、更換生產線，或者把設備從工廠的某個區域移至另一個區域等等，也是按照這條原則來設計的。

第一條規則闡述的是人們如何完成各自的作業活動，而第二條規則解釋了工人之間的工作銜接。規則二是指每個銜接環節都必須是規范化和直接的，必須毫不含糊地明確規定涉及的人員、提供的產品和服務的形式和數量、每個“客戶”提出需求的方式，以及滿足需求的預計時間等等。通過該規則，每個工人與負責為他提供特定貨物或服務的員工之間，就建立起一種客戶——供應商關系。所以，在決定由何人、于何時、把何物提供給誰這個問題上，不存在任何灰色區域(gray zone)。當某個工人要求得到零件時，誰應當來提供、要供應多少數量以及何時交貨等等，這些都是明白無誤的。同樣，如果某人需要幫助，那么誰應該提供幫助、從哪里開始幫助，以及提供哪些服務等等，也都是明白無誤的。

豐田要求在規定的時間內對供貨需求做出響應，這進一步降低了產生差異的可能性。如果涉及服務方面的需求，更是如此。當一名工人碰到問題時，他就應當立即求助，而指定的幫助者則應當立即做出回應，并且在那名工人的作業周期內把問題解決。用這種方式保持了整個體系的柔性，使得系統的持續改善和建設性調整成為可能。

規則三：生產線無間斷流程

按照第三條規則設計生產線的時候，關鍵在于貨物和服務并不是朝著任意一個有空暇的員工或機器流去，而是流向某個指定的員工或者機器。如果由于某種原因該員工或者機器不能及時處理，豐田就會將其視為一個問題，這意味著生產線需要重新設計。

第三條規則不僅適用于產品，也適用于服務，如對求助的回應等。舉例來說，如果座椅安裝工需要幫助，那么提供幫助的也必須是指定人員。如果該人員不能提供必要的幫助，那么他又會向自己的指定幫助者求助。在豐田的某些工廠里，這樣的援助線路可能包括3個、4個或者5個環節，涉及人員從基層的車間工人一直到高層的工廠經理。

發現問題只是第一步。要持續有效地變革，人們必須知道如何變革以及誰應該負責變革。豐田明確地指導員工如何進行改進，而不是指望他們單憑個人經歷獲得教益。于是，就有了第四條規則。具體而言，規則四規定：對生產作業、工人或者機器之間的工作銜接以及流程路線所做的任何改進，都必須按照科學的方法，在老師的指導下，在盡可能低的組織架構層面施行。                                                                                                                               

以下的觀點主要參考《The Contradictions That Drive Toyota's Success》。

豐田不認為效率就能夠保障成功，毫無疑問，沒有一家企業將泰勒的標準化作業發揮會得像豐田一樣如此淋漓盡致。豐田與很大企業最大的不同在于，它不僅僅把員工看作是機械的一部分，而把他們看作是蘊藏知識的知識型人才，他們都是具有豐富一線經驗的智慧代表。因此，豐田注重員工與組織能力的投資，贏得來自世界各地的每位員工的想法，不論是車間，還是辦公室。人類認識的研究表明，如果人們面對非常矛盾的想法的時候，他們會給予了一個問題不同方面的見解，并且會促使有效的解決辦法產生。因此豐田有意在組織中培養各種各樣的矛盾的觀點，促使員工接受挑戰，找到適合的解決方法。尋找不同，而不是達成一致，這種文化促進了豐田不斷產生創新的思維，這也是它領先對手的根本原因。   

例如，豐田涉足美國的汽車市場比任何對手都要晚。1984年，豐田才與通用在加利福尼亞州組建合資企業New United Motor Manufacturing，四年之后在肯塔基州開設了第一家工廠。然而，1997年在日本推出的普銳斯，這是一個巨大的飛躍。比所有競爭對手都要早，豐田設計了混合動力發動機，結合了內燃機與環保的電動馬達。

豐田穩步增長，但它是一個偏執的公司

你會驚訝地看到有多少人參加豐田的一次會議，即使其中大部分人是不參加討論。豐田外派的員工人數超過競爭對手，而且其高級管理人員花費很多的時間拜訪的經銷商。豐田還雇用了大量的多語種協調員，以幫助打破日本總部和國際業務之間的障礙。

豐田儉樸，但它在關鍵領域投資龐大

一條不成文的規則，豐田的員工互相溝通時必須保持簡單的語言。在做總結匯報的時候，他們必須單頁紙內總結背景資料、目標、分析、行動計劃和預期的結果。與此同時，豐田助長了復雜的社會網絡，因為它要“每個人都知道一切。”該公司開發了跨職能跨地域員工之間的橫向聯系系統；通過教學關系和指導創建科層制的垂直溝通;促進非正式聯系，邀請員工加入老鄉、體育、愛好等俱樂部等等。豐田雖然有嚴格的等級制度，但它又給了員的充分的授權。

一旦我們認識到，豐田的成功是這些矛盾，試圖找出協調矛盾潛在的力量。我們就會像剝洋蔥一樣：一層又一層，似乎從來沒有進入中心。終于最后，發現有四股力量促使豐田的發展和改善。這些矛盾使組織更加多樣化，決策更加復雜，并威脅企業對于溝通的控制。所以，為了防止這些矛盾動搖了豐田，豐田利用這四股力量的整合穩定，幫助員工合理的運作，并延續豐田的價值觀和文化。這四股力量就是，新思想的力量、設置模糊和不可能的目標、當地定制和實驗。

新思想的力量

許多豐田的目標含糊不清，允許他們的員工將他們的精力投向不同的方向，并促使不同職能領域的專業人士協作共同協作。例如，渡邊說，他的目標是建立一個汽車，可以不污染空氣，可以防止意外事故，當人們啟動它的時候使人們健康和幸福，并帶給您從海岸到海岸的清新空氣。Zenji Yasuda，前豐田汽車高級董事經理指出，“如果目標更具體，雇員將無法發揮其全部潛力。模糊的目標賦予研究人員開辟新領域的自由;尋找擁有這樣技術的未知的新供應商;考慮下一個步驟需如何出售此類產品”。

豐田不僅僅在產品設計上滿足當地需求，而且企業的運營適合當地文化與水平。這一戰略推動了豐田汽車從日本走出來，并進入以前是其劣勢的海外市場。執行本土化策略增加業了務的復雜性，但它最大程度地提高了員工的創造性，因為員工必須開發新技術，新市場營銷方法和新的供應鏈。日產和本田遵循同樣的策略，但他們缺乏嚴格的標準：在2006年，豐田提供94個型號-幾乎是日產與本田的三倍，日產3 5和本田3 0。推行地方定制也使豐田察覺當地的口味。例如，1999年當它引進了微型小型Yaris，豐田不得不提供先進的技術，更安全、寬敞的內部，以及更好的燃油效率，不辜負歐洲顧客的期望。

當地定制使得豐田不得不運用不同方式滿足客戶。例如，在1998年豐田面臨著復雜的挑戰時，豐田開發了創新國際多用途車（IMV）平臺。豐田工程師們設計滿足140多個國家的消費者需要的制造平臺，這些消費者來自亞洲，歐洲，非洲，大洋洲，中美洲和南美洲以及中東地區。IMV主要用于三個類型汽車的生產-卡車，微型面包車和運動型多用途車-豐田可以最大限度地降低設計和生產成本。值得注意的是，IMV生產線的汽車豐田首先在海外生產，而不是首先在日本生產，這形成了分散發展的生產訣竅，制造技術，生產規劃和技術。自2004年以來，IMV模式在泰國，印尼，阿根廷，南非，印度，菲律賓和馬來西亞制造了自己的市場。IMV使豐田品牌與日本制造概念已經無關了。許多管理人員認為放棄這個標簽是危險的，因為它已成為高質量的代名詞。然而，負責銷售和亞洲生產執行副總裁豐田昭夫，發起了一項個人運動，說服員工應該用豐田制造取代日本制造。

實驗

豐田發現，實現不可能目標的切實可行的方式是要深入思考、小步前進、并永不放棄。它首先將一個大目標分解到管理層級。然后，實驗，拿出新的舉措和流程處理每個挑戰。這種務實的做法通過創新帶來了許多學習機會。例如普銳斯德開發過程。在1993年，該公司決定開發一個環保和易于使用的汽車。這個開發小組便是21世紀汽車開發小組，首先提交了一個方案，提高50 ％的燃油效率。豐田的高層管理人員拒絕了這個原型，并要求做100 ％的改善。這是無法用時顯得，即使是最先進的汽油和柴油發動機，甚至燃料電池技術。21世紀汽車開發小組別無選擇，只能利用交叉技術。果然，首臺發動機無法啟動。隨后的模型只能移動幾百米的。盡管有這些挫折，豐田并沒有停止工作，終于在1995年東京汽車展推出了混合動力概念車。它的管理人員知道，混合動力技術是新興的，普銳斯不會停止他們前進的腳步。豐田認為這個項目是值得的投資，豐田將學到很多東西的過程中。