大概有8500個德國公司在中國有布局，然后在中國有2000個德國的工廠，57%的德國隱形冠軍在中國有業務。和中國的隱形冠軍相比，在全球化領域要高很多。中國隱形冠軍大概有10個左右在國外有分支。

    我們研究過企業研發所聘用的雇員數量，如果說一個公司的收入是10億、20億歐元的話，他們應該有500個研發人員，但是在中國這個規模具有2000個研發人員，這對于創新意味著什么呢？我想我們必須得考慮到這點，我們在德國需要在這方面更多的投入。

    我還想講也很重要的一點，這個可能比數字來講軟一些，德國跟中國之間的文化匹配，德國和中國公司之間的匹配度：兩國的人都非常努力的工作，很具有工業性，我們都有一個技工的文化，我們是喜歡那種真的產品，比如機器。

    我們看一下在德國的中國公司，在德國，中國公司有4000個，很多公司進入德國的市場都是通過并購的，在過去四年中有超過200個的并購，是由中方的公司來購買德國的公司。德國公司購買中國公司的情況如何呢？大概有50筆收購。

    一般在德國并購和收購基本上都會很順利，美國人在收購的時候就會給公司帶來一些負擔，但是當中國來并購的時候，中國公司跟德國公司的匹配是非常好的，所以我覺得這個對于“一帶一路”的合作來說也是非常好的。

    此外還有一個去中心化的概念，中國不只是北京、上海，當我去到不同城市的地方，都會發現每個城市都有它自己的能力跟優勢，德國也是一樣，這些隱形冠軍都是來自一些小城市，非常小的城市都會有世界級的公司。

    我的結論是什么呢？

    德國和中國的隱形冠軍現在在發展的不同階段，德國更加的全球化，有非常強勢的品牌，而中國的公司也快速的在增長，同時通過高的研發資源，還有來自于上市的金融資源進行增長。

    這些德國的隱形冠軍有來自中國的競爭者，我會說你就得變成中國企業，德國必須變成中國企業，而中國企業必須變成德國企業。

    在這個全球化的世界，我們必須得要立足整個價值鏈上，做這個事情的時候必須得是最高效的位置。如果這個事情可以在中國做得更好、更高效，就在中國，如果在德國做得更好就在德國做，不能老在想自己的國家的束縛，而是你要想這個工作在哪里做最好，你就去那里做。

    德國有一個公司是做礦業設備的，他把自己的工廠搬到了北京。因為在德國已經沒有任何的礦業開發了，一個礦業設備的生產商也無法經營；而北京是一個很好的地方，因為中國還在開發礦。

    所以德國公司必須變成中國公司，中國公司必須變成德國公司，而這種文化的匹配度使得合作非常卓越。