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可以在全世界復(fù)制？ 

張瑞敏曾給過一個肯定的答案：“人單合一”可以復(fù)制、可以在全世界復(fù)制。因為每個人都希望得到別人的尊重，每個人都希望體現(xiàn)自身的價值。

在國際商學(xué)院的教材里，“人單合一”沒有譯文，直接以“Rendanheyi”出現(xiàn)。按其字面釋義:“人”指員工;“單”指用戶價值;“合一”指員工的價值實現(xiàn)與所創(chuàng)造的用戶價值合一。背后目的在于釋放人的主動性，不讓員工成為崗位的附屬，因用戶的存在而存在。

在張瑞敏給出上述回答的前一年，2016年7月2日，上海永慈康復(fù)醫(yī)院正式開門營業(yè)，首日接診超百人。這是海爾旗下布局的首家康復(fù)醫(yī)院，“人單合一”被跨行業(yè)復(fù)制成“醫(yī)患合一”，把“患者圍著科室轉(zhuǎn)”扭轉(zhuǎn)為“醫(yī)護(hù)圍著患者轉(zhuǎn)”的常態(tài)化醫(yī)療服務(wù)模式。

長期護(hù)理重癥患者的護(hù)士蔡歡歡，自主設(shè)計出一套無領(lǐng)、敞口的連體反穿衣，以便于醫(yī)生操作；也能防止氣管切開處感染，減少并發(fā)癥；“連體設(shè)計既保護(hù)了患者的隱私，又避免了病號褲的松緊帶壓迫患者的皮膚，使皮膚不再破損。”這套反穿衣被命名為“歡歡反穿衣”。

一般而言，重癥患者整日躺著看天花板、與世隔絕的孤獨狀態(tài)是常態(tài)，因為這樣才“安全”，然而交換條件是行動自由。2019年6月，永慈醫(yī)院創(chuàng)建脫機(jī)中心（即“脫呼吸機(jī)中心”），針對當(dāng)前行業(yè)里信息不能及時共享、病患無法脫機(jī)的痛點聯(lián)動共創(chuàng)方對設(shè)備二次升級，成為行業(yè)內(nèi)的首次嘗試。

在永慈，重癥患者可以坐與站，甚至可以穿著外骨骼機(jī)器人在院子里行走——患者脫機(jī)率超過90%。“上海沒有哪一家醫(yī)院能做到讓患者打著呼吸機(jī)在室外曬太陽。”永慈院長沈旭東驕傲且清醒，“與之同步的安全監(jiān)測也一樣不能少。”

 

 

“人單合一”思想相繼經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)與物聯(lián)網(wǎng)的變革，成為驅(qū)動這些技術(shù)發(fā)揮最大效能的中樞，即便是在家電行業(yè)以外的醫(yī)療領(lǐng)域。在一些機(jī)構(gòu)單位看來，海爾管理模式的創(chuàng)新重塑了員工，深刻影響企業(yè)文化并形成完整的海爾文化體系。馬云曾在海爾談起“管理”，他認(rèn)為管是管人、管文化，理是理制度、理模式。

山東某部隊療養(yǎng)院領(lǐng)導(dǎo)多次帶領(lǐng)員工到海爾參觀學(xué)習(xí)，試圖把海爾文化融入療養(yǎng)院的建設(shè)和實踐中。療養(yǎng)院驚訝發(fā)現(xiàn)，海爾的每一個員工都可以“自我設(shè)計”、都允許“自我表現(xiàn)”，這種對個體能量的激發(fā)讓借鑒者意識到“尊重知識、尊重人”的急迫性——療養(yǎng)院及時為46名員工調(diào)整了工作崗位，每月設(shè)專家講堂，每季辦學(xué)術(shù)交流，每半年有比武競賽，工作再忙也要送專科人才赴外進(jìn)修。

經(jīng)過幾年的學(xué)習(xí)與應(yīng)用，療養(yǎng)院總結(jié)稱員工精神面貌煥然一新，“在各自崗位上忘我工作”。療養(yǎng)院認(rèn)為，海爾的優(yōu)秀企業(yè)文化具有普遍指導(dǎo)意義，具有時代的先進(jìn)性、導(dǎo)向性和示范性。“不僅地方機(jī)關(guān)部門、企事業(yè)單位可以學(xué)，部隊單位同樣可以學(xué)習(xí)借鑒。”療養(yǎng)院在管理雜志上撰文寫道。

如何讓大企業(yè)變得更有激情、更有創(chuàng)造力、適應(yīng)性更強(qiáng)，這不是某個企業(yè)的問題，是一個全球性問題。“人單合一”理論推出12年后，在跨文化領(lǐng)域被驗證有效。

2016年，海爾并購了GE通用電氣的家電業(yè)務(wù)（以下簡稱GEA），哈佛商學(xué)院教授曾對張瑞敏語重心長道：“如果你的人單合一能把GEA改造過來，那對美國是一個大貢獻(xiàn)，因為美國大企業(yè)的官僚主義問題非常厲害。”第二年，GEA止住連續(xù)十年區(qū)間銷售收入負(fù)增長的趨勢。2019年上半年，美國家電行業(yè)持續(xù)下滑。GEA卻連續(xù)13個季度保持增長，連續(xù)7個季度持續(xù)逆勢高增長。

2019年9月20日，海爾第三屆人單合一勛章頒獎典禮上，美國GEA團(tuán)隊拿到了這枚代表海爾內(nèi)部最高評價的勛章。

同樣是2016年，當(dāng)時的海爾決定叫停俄羅斯工廠建設(shè)項目。這本該是個輻射1000公里、覆蓋俄羅斯8大城市的項目，卻因為當(dāng)年盧布匯率大規(guī)模變動而擱淺。

面對一個看似必然虧損的結(jié)果，俄羅斯海外市場團(tuán)隊想賭一把：“我們自己來克服這個風(fēng)險。”

工期是第一個大麻煩。卡馬湖畔的切爾尼冬天氣溫降至零下二十多攝氏度，水泥凝固無法施工，因此一年只有六個月施工期，建廠通常需要2~3年時間，譬如奔馳建廠用了41個月時間，但海爾工廠最終12個月完成建設(shè)。

“當(dāng)年建設(shè)開工，當(dāng)年完工；當(dāng)年投產(chǎn)，當(dāng)年盈利。”張瑞敏說“人單合一”起了重要作用，自驅(qū)動下的雙方員工竭盡全力創(chuàng)造不可能，在建設(shè)階段用分段封閉、加溫的方式既確保工程持續(xù)，又防止預(yù)算超標(biāo)，各個節(jié)點并聯(lián)。海爾俄羅斯工廠的墻上貼著雙語的“人單合一”闡釋文字，也有增值分享方程式——員工把自己做到的內(nèi)容代入進(jìn)去，很容易能計算出可以獲得的收益。據(jù)當(dāng)?shù)毓S負(fù)責(zé)人介紹，引入“人單合一”模式以來，俄羅斯小微的銷售人員能掙到原來固定薪酬的120%。

量子管理理論創(chuàng)始人丹娜·左哈爾高度認(rèn)可“人單合一”，她做了一個大膽預(yù)測：“人單合一”是可以在世界各國收獲積極變化的一個模式。2011年海爾并購三洋白電業(yè)務(wù)，8個月后扭虧。海爾冰箱在日本深入交互、精準(zhǔn)洞察用戶需求后發(fā)布AQUA超薄冰箱，實現(xiàn)同容積最薄的設(shè)計，成為該容積賣得最好的冰箱品牌。2019年，海爾收購歐洲品牌CANDY，第一季度預(yù)算完成率即超100%……海爾系統(tǒng)內(nèi)，有大量的理論復(fù)制成功案例。

十四年前，張瑞敏提出“人單合一”，因為到了不得不謀變的時候——內(nèi)部問題反復(fù)發(fā)生，人員激勵陷入瓶頸，人的欲望難以滿足，仿佛陷入了叔本華的“鐘擺”困境。

打破層級、去掉一萬多名中層管理者，讓員工成為直面用戶的創(chuàng)客，海爾進(jìn)行的是破壞式創(chuàng)新。外界評價這是一條未知的道路，這是一場“哥倫布式”的探索。解放人的主動性、動態(tài)看待每個個體，把執(zhí)行官的位置向每個人敞開，“進(jìn)來干，干得不錯，可以；但下一階段不行了，不行就離開。”張瑞敏覺得每個人都可以偉大，只是沒有給他提供土壤罷了。

財經(jīng)自媒體人秦朔形容張瑞敏像古希臘的蘇格拉底，稱他是“精神上的助產(chǎn)士”，因為他一直促使人們思考今天企業(yè)管理與創(chuàng)新的真諦。

在芬蘭經(jīng)濟(jì)學(xué)家本特·霍姆斯特朗看來，海爾的案例是成功的。他與奧利弗·哈特教授共同創(chuàng)建的新契約理論工具，幫他們獲得了2016年的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎，海爾人單合一模式不同于他之前看到的任何模式。“這會是未來嗎？”霍姆斯特朗說，“當(dāng)然是，這是未來一角。”

 

 

 

 

 

▲ 倫敦商學(xué)院教授，MLab管理實驗室創(chuàng)始人及董事  加里·哈默

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

▲ 位于上海的海爾智家001號體驗中心局部場景。據(jù)海爾透露，開店不到1個月，已有一千多家合作方要求簽約合作。

海爾正在打破圍墻和界限，從創(chuàng)造性破壞到創(chuàng)造性重組。“海爾對公司員工、用戶、供應(yīng)商和所有生態(tài)系統(tǒng)的參與者都能夠接納、尊重并且滿懷期待。”保羅·羅默評價道。曾經(jīng)的市場競爭者也會出現(xiàn)在海爾生態(tài)中，成為生態(tài)一員，做到“共享經(jīng)濟(jì)”。生態(tài)品牌的構(gòu)建既是去海爾化，又必然帶來更復(fù)雜的海爾。

海爾思維之超前，遠(yuǎn)超世人想象。早在2004年，海爾就主導(dǎo)成立了“家庭網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟”，成為智慧家庭的標(biāo)準(zhǔn)制定者和生態(tài)建設(shè)者。后來，無論在硬件、軟件研發(fā)，還是在場景生態(tài)布局方面，海爾都具有領(lǐng)先優(yōu)勢。由海爾主導(dǎo)制定的智慧家庭國際、國家標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量均居行業(yè)第一，同時擁有行業(yè)80%的國際標(biāo)準(zhǔn)制修訂提案。

在智慧家庭生態(tài)中，海爾智家贏在了起跑線上，也是真正使其入戶的沖刺選手。

2019年，海爾智家的“5+7+N”全場景智慧成套解決方案首先在上海落地。“5”代表的是智慧廚房、智慧客廳、智慧浴室等五大生活空間，“7”是全屋用水、全屋視聽、全屋洗護(hù)以及全屋智慧空氣等七大解決方案，“N”則是針對于不同的用戶需求而進(jìn)行的個性化設(shè)計。

海爾生態(tài)的“雨林”范圍有多大？有血液網(wǎng)、疫苗網(wǎng)、樣本網(wǎng)等新物種，也有腫瘤治療、重癥康復(fù)等醫(yī)療場景，卡奧斯上還有16個跨行業(yè)生態(tài)……伽馬刀、房車、建陶、房車等聽起來都不是海爾擅長做的——“我們真的不是搞這個的”，張瑞敏在第三屆人單合一模式國際論壇上主題演講時前后說了三次，隨后話鋒一轉(zhuǎn)，“但是物聯(lián)網(wǎng)把我們連起來了。”

2019年6月，BrandZ ™全球品牌百強(qiáng)榜在紐約揭曉，首次進(jìn)入全球品牌百強(qiáng)的海爾同時創(chuàng)造了一個新品類——物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，并且是目前唯一一個拿到這個榮譽的品牌。

國外媒體將海爾的成績歸于張瑞敏的遠(yuǎn)見。9月初，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》在其官網(wǎng)刊發(fā)了專題文章《2019科技品牌縱覽》。文章結(jié)合現(xiàn)實深入分析了亞馬遜、谷歌、蘋果、Facebook、騰訊和海爾等全球領(lǐng)先科技品牌近年來的表現(xiàn)。文章表示，大型科技企業(yè)正主宰著品牌世界，但即使科技界最知名的品牌也無法確保實現(xiàn)增長，而提供產(chǎn)品和服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)的品牌，其增長速度卻是其他品牌的十倍。

《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》進(jìn)一步指出："終極的生態(tài)品牌或許就是海爾，這家中國家電企業(yè)在向物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)轉(zhuǎn)型的過程中，將'以用戶為中心'提升到了新的高度。"而推動海爾徹底變革、建設(shè)生態(tài)品牌就是“人單合一”模式。

對那些想成為海爾的企業(yè)和品牌而言，成為海爾，不如加入其生態(tài)，共生共息。

盡信海爾不如無海爾。有著對人物和世物的獨立思考，才會走通自己的“人單合一”模式。