因此，借此機會，我首先需要糾正一個誤區：所謂企業品質的提升，絕不簡單的是所謂“質量人”來承擔的主要責任。質量管理的責任更不是僅僅歸屬于質量部的責任。克勞士比大師也提到面對質量問題，我們要學會為“問題”定義出處。

有機構調查指出，質量管理理論及其技術應用發展到今天，所謂質量的定義及其管理的范疇已經遠遠超出了所謂單一產品質量的定義。其中對于質量之責任的承擔，也不再是單一靠質量人員去承擔的。

如果說過去對質量的理解還是簡單的停留在產品質量和生產質量。那么，科技、文明發展至今，質量的定義已經從過去的 “小質量”發展到了包括：產品質量，流程質量，工作，管理質量，人員質量等一系列領域的“大質量”的概念了。

在這個過程中，對于質量之責任的承擔，早已是企業各級部門和機構的全體成員共同去承擔和履行的責任。如果質量不能成為企業全員的責任，那也就無謂讓質量去捍衛企業經營的水準，企業最終也不過就是落得個無可奈花落去的人家悲喜劇。

高大如諾基亞如何？堂皇如波音又如何？因此，質量的管理，首先必須是企業全員的管理，尤其是企業高層的理解和參與；質量的提升，首先必須是企業全員的提升，更加是企業高管行動上的提升和落地。作為大質量管理體系的領導者，克勞士比學院更強調質量是管理問題,而非技術活動。

然而，從另一方面而言，既然企業環境和執行氛圍并非質量人所能左右，那身為質量人自然首先還必須要有質量人的擔當和努力奮起，這就需要我們的同行，同仁和同事真正能夠蹲下身，彎下腰去從基層的工作中一點一滴去摸索，去實踐。

正所謂紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。今天我們很多質量人員之所以沒有得到企業或社會足夠的認同和認可，其中一個很重要的原因就是一些質量從業人員不是真正的用其所掌握的質量工具，質量方法和系統知識，管理思維去幫助企業聚焦工作質量，提升產品品質，而是把太多的精力用來應付企業所約定的流程，遇到問題，按部就班，鐵路警察，各管一段。