1998年，成立僅十年的華為引入IBM參與華為IPD和ISC項目的建立，5年期間共計花費4億美元升級了管理流程。其手筆之大，決心之強烈，當時業內少見。除了IBM，華為還曾聘請過埃森哲、波士頓、普華永道、美世和合益、日立咨詢、日本豐田董事等咨詢公司或專家。

任正非曾對記者說：“日本豐田公司的董事退休后帶著一個高級團隊在我們公司工作了10年，德國的工程研究院團隊在我們公司也待了十幾年，才使我們的生產過程走向了科學化、正常化。”“從幾萬塊錢的生產開始，到現在幾百億美元、上千億美元的生產，華為才越搞越好。我們每年花好多億美元的顧問費。”

自1998以來，IBM的咨詢師便一直與華為合作，目前仍在一些關鍵項目上為其提供幫助。

2000年，這兩家公司宣布合作開發網絡設備。2011年，IBM建議華為向智能手機和平板電腦領域擴張，該業務已于2011年為華為貢獻了五分之一的營收。

1.前后對比

1998年，華為還不太為公眾所知，IBM在開始為華為做咨詢顧問時，請華為介紹一下組織機構，看到組織圖都畫得有點亂；而現在去新展廳看看，展板上的介紹、圖示、標識等方式都進步很大。

當華為還在南山科技園時，華為對IBM顧問的介紹是，華為跟西方某某公司合作開發什么產品，華為為能與他們合作而感到自豪；而現在，華為是自己開發了產品，提供技術來讓別人去做。

2.顧問的選擇

IBM在華為進行這些顧問項目時最多達到270人，平時也有20-30人。

為華為提供服務的顧問有兩類：

一類是專職顧問（consultants），對策略、方法、流程有深刻的認識；

一類是實際從業者，有豐富實踐經驗的人（Practitioners）。

一些華為同事看待IBM顧問也是有傾向性的，他們更喜歡的是IBM從事業務工作有實踐經驗的項目人員，認為他們可以很快地把自己的經驗用過來，效果明顯。

每人的經驗都不同，沒有哪個重要不重要，因為他們的所長不一樣。比如，顧問一般溝通能力、表達能力比較好，他可以說出來怎么做以及為什么要這樣做；而實際從業者和具體實施的人，他們對實際情況熟悉，但為什么這樣做卻不一定很深入地理解，兩類顧問如何彼此很好地配合，并且能發揮作用，確實是最難的。我們需要兩方面的人合作，不要分彼此。

3.流程與管理理念

任正非多次說過要重視流程：

企業的人是會流動、會變的，但流程和規范會留在華為，必須有一套機制，無論誰在管理公司，這種機制不因人而變。

但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人對流程的理解。而對流程了解比較多的是管理者，只有他們而不是基層人員，才清楚為什么這樣設定流程。

但IPD流程本身還不是最有價值的，最有價值的是它的管理理念。

如果人不改變，流程就是沒有用。所以要先看華為管理者自己是否愿意改變，如果不改，顧問也幫不上什么。

2007年開始，華為聘用埃森哲啟動了CRM（客戶關系管理），加強從“機會到訂單，到現金”的流程管理。2008年，華為與埃森哲對CRM體系進行重新梳理，打通從“機會到合同，再到現金”的全新流程，提升了公司的運作效率。

2014年10月，華為和埃森哲已正式簽署戰略聯盟協議，共同面向電信運營商和企業信息與通信技術（ICT）兩大市場的客戶需求開發，并推廣創新解決方案。

華為輪值CEO徐直軍對此表示：

“在現實世界與數字世界加速融合的時代，任何單獨一家企業都很難滿足客戶的所有需求。企業需要開放合作，整合優勢資源和能力，共同助力客戶成功。

與埃森哲的合作，將進一步加強華為在企業ICT市場的能力，使我們在豐富的產品組合基礎上，為企業和運營商客戶提供更多創新的軟件和服務解決方案，幫助其提升效率和增加收入。”

1997年，任正非開始謀劃人力資源開發與管理系統的規范化變革。在世界頂尖咨詢公司美國合益集團（HayGroup）的幫助下，華為逐步建立并完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系，以及各職位系列的能力素質模型。

在此基礎上，華為逐漸形成了自己成熟的干部選拔、培養、任用、考核與獎懲機制。

早期，Hay Group幫華為設計了三張表格，用來客觀評價正常情況下每個崗位的能力要求、風險和責任度，每一個崗位對應相應的級別，從而建立起了25級的薪酬架構體系。這樣就實現了公司內部價值分配的相對公平。

其核心包括以下三個方面。

1.在職務晉升上

任正非提出“要讓最有責任心的人擔任最重要的職務”。這里所說的“責任心”，不是傳統意義上的對領導個人負責，而是對事物、對工作結果的負責，并以績效目標的改進作為晉升的主要依據。

2.在薪資問題上

任正非提出我們“決不羞羞答答”，而是“堅定不移地向優秀員工傾斜”。具體做法是：以能力、貢獻和崗位的重要性來確定員工的報酬，使那些認真負責、業績出眾的員工能得到豐厚的回報。

3.在股權分配上

員工的持股份額根據“才能、責任、貢獻、工作態度、風險承諾”等情況綜合確定，從而形成了優秀員工集體控股、骨干員工大量持股、低級員工適當參股的股權分配格局。

三者綜合起來就形成了這樣的效果：

你想晉升嗎？

你想加薪嗎？

你想增加持股比例進而實現股權致富的夢想嗎？

那就認真學習、努力工作、以身作則、提高績效吧！

更為關鍵的是，在規范的HR機制之下，華為的人力資源部每天可以對數萬名員工進行精確的績效考核，這使得人力資源配置、職務晉升、加薪、配股等關鍵問題逐步擺脫了人為因素的影響，從而使敏感問題不再敏感，各類能人志士所渴望的“公平競爭”也因此而水到渠成。

網傳一句話“華為員工愛加班，因為分贓分的好”，和其人力資源的科學管理是分不開的。

任正非：

華為通過與PwC、IBM的合作，不斷推進核算體系、預算體系、監控體系和審計體系流程的變革。

在以業務為主導、會計為監督的原則指導下，參與構建完成了業務流程端到端的打通，構建高效、全球一體化的財經服務、管理、監控平臺，更有效的支持公司業務的發展。

通過落實財務制度流程、組織機構、人力資源和IT平臺的“四統一”，以支撐不同國家、不同法律業務發展的需要；

通過審計、內控、投資監管體系的建設，降低和防范公司的經營風險；

通過“計劃-預算-核算-分析-監控-責任考核”閉環的彈性預算體系，以有效、快速、準確、安全的服務業務流程，利用高層績效考核的宏觀牽引，促進公司經營目標的實現。

到目前為止，華為公司在國內賬務已經實行了共享，并且實現了統一的全球會計科目的編碼，海外機構已經建立財務服務和監控機構，實現了網上財務管理。

建立了彈性計劃預算體系和全流程成本管理的理念，建立了獨立的審計體系，并構建了外部審計、內部控制、業務稽核的三級監控，來降低公司的財務風險和金融風險。

任正非：

德國國家應用研究院（FhG）合作，在他的幫助下，我們對整個生產工藝體系進行了設計，包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產線的布局，從而減少了物料移動，縮短了生產周期，提高了生產效率和生產質量。

同時，我們還建立了嚴格的質量管理和控制體系。我們的很多合作伙伴對華為生產線進行認證的時候，都認為華為的整個生產線是亞太地區最好的之一。

我們還建立了一個自動物流系統，使原來需要幾百個人來做的庫存管理，現在降到僅幾十個人，并且確保了先入先出。

從《華為基本法》開始，任正非對企業外腦的利用，在中國企業里是罕見的。

任正非說，創業初期，誰干得好誰干得壞，他腦子里清清楚楚。人多了以后，沒辦法對所有人評價了，沒有判斷的標準，老板也不敢把權力下放。

那時華為內部有種說法，老板就像天上的鳥，越飛越高，老板說的話讓人越來越聽不懂，下面人天天琢磨。一個組織如果沒有共同的語言、目標、是非標準，大量新人進來就會稀釋公司文化。

1996人大以彭劍鋒為首6位教授（彭劍鋒、黃衛偉、包政、吳春波、楊杜、孫建敏）是起草了《華為基本法》，目的就是統一思想，達成共識。

通過這一個過程使得高層管理團隊達成了共識，形成了統一的意志。現在華為高層的經營管理團隊（EMT）成員都是當年《華為基本法》形成過程的主要參與者。

那么《華為基本法》的精髓是什么呢？力出一孔，利出一孔。

任正非在2013年新年獻詞中寫道：

“我們這些平凡的15萬人25年聚焦在一個目標上持續奮斗，從沒有動搖過。就如同在高壓下從一個小孔中噴出來的水可以切割鋼板，從而取得了今天這么大的成就。這就是‘力出一孔’的威力！我們的聚焦戰略就是要提高在某一方面的世界競爭力。”

他證明，不需要什么背景，也可以進入世界強手之林。

而關于“利出一孔”，可以說是華為干部政策的底線。任正非的原話是這樣的：

“我們堅持利出一孔的原則，EMT宣言，就是表明我們從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執行層的個人謀私利，通過關聯交易的孔，掏空集體利益的行為。”