TPM是英文Total Productive Maintenance的縮略語，中文譯名叫全員生產維護，又譯為全員生產保全。TPM是以提高設備綜合效率為目標，以全系統的預防維修為過程，全體人員參與為基礎的設備保養和維修管理體系。

 

 

　　70年代首先由日本豐田的供應商---電裝倡導提出。它原來的狹義定義是：全員（包括企業領導、生產一線工人以及辦公室人員）參加的生產維修、保養體制。

 

　　在最初的階段，TPM活動的開展主要是為了加強對生產設備的管理和維護。隨著TPM在眾多工廠的實踐中，TPM的理論得到不斷的完善，開展的范圍也在變大。人們開展的TPM活動不再局限于設備管理的范疇，而是擴展到整個現場部門之中，從而實現大規模的組織效率提升。到了現在，TPM活動的內容得到了進一步的擴展，從生產部門擴展到整個企業范圍內，形成全員參與的工廠全面改善活動，也形成了非常完整的理論體系。

 

 

　　1、以為只要培訓了，員工就會做了。

　　正確的做法：需要與實踐相結合，培訓了，未必完全懂了，聽懂了，未必就會做了。TPM是實踐的哲學，需要在做中學，學中做。

 

　　2、以為TPM咨詢項目的每個階段不需要太長時間，每一兩月可以完成一個階段，一年就可以完成TPM的7個階段。

　　正確的理解：TPM重在調理企業的體質，就如同人吃中藥調理體質，需要足夠的時間才能見效，中藥調理沒有速效藥，否則就成“毒藥”了。一般TPM咨詢項目每個階段需要6-8個月時間。

 

　　3、以為做TPM咨詢項目，只做好就行了，沒有必要浪費時間去記錄和總結。

　　正確的理解：這次做好了，不代表下一次也能做好，A員工做了，不代表B員工也能做好，只有把好的做法和經驗總結出來并編制成標準化的文件，才能有傳承性，所以員工需要養成記錄和總結的習慣，沒有記錄就沒有管理，沒有總結就沒有提升。

 

　　4、認為員工的年齡太大，文化程度低，TPM咨詢項目就沒有辦法推行。

　　正確的理解：年齡與文化程度，確實是推行管理變革的影響因素之一，但，這不是主要因素，TPM強調的是全員參與，營造良好的改善氛圍，形成比學趕幫超的文化，只要員工有了強烈的改善意愿，員工有改善的能力，無論年齡大小、文化高低，同樣可以取得好的推行效果。

 

　　5、以為小改善不是改善，因為小改善不能帶來直接的經濟效益。

　　正確的做法：改善，無關乎大小，小改善也是改善。只要是員工主動提出來的改善，哪怕再小，也需要肯定和鼓勵，“沒有樹木，無以成森林”，所以，要鼓勵微創新，微改善，也許可以帶來大效果。

 

 

　　有些企業認為TPM很簡單，就是7個階段，相關的書籍也很多，網上更是有海量的資料可以參考，不需要請TPM咨詢顧問，自已完全有能力做好。所以，就選擇自主推行，往往結果都不會太滿意，最后都是不了了之。

　　還有些企業，崇尚外部的一些“大師級”的培訓老師，認為聽了幾場培訓，自已就領悟了，然后就開始帶領員工熱火朝天的干起來了，甚至認為自已干的不錯：原來TPM不就是這么回事嗎。但對比一些經過專業TPM咨詢顧問輔導過的同行企業，發現自已跟別人的水平相差甚遠。

 

 

　　案例一：

　　某中小企業，導入TPM咨詢項目兩年了，但現場依然很混亂，設備故障居高不下，品質問題頻繁出現，客戶抱怨持續不斷，制造成本無法降下來。

　　究其原因，原來企業的老板非常好學，長期參加各種“大師”的培訓，無暇顧及企業內部的管理改善，老板甚至認為，TPM太簡單了，效果來的太慢，員工需要更多“高大上”的培訓，所以整個企業長期浮于表面，“外訓”確實可以帶來很多先進的理念，但是，再好的理念，最終都需要落地，需要轉化成現場的實實在在的執行，才能給企業帶來實實在在的效果，但是，好東西如何落地，這是很多“外訓”老師不會告訴你的，因為這些老師往往沒有太多實戰經驗。但，企業所缺少的，正是這些實戰經驗，這正是TPM管理所關注的重點。TPM管理是很補實的管理體系，它沒有太多華麗的章節，沒有太多高大上的理論，但TPM管理很接地氣，可幫助企業一步一步的成長。

　　TPM管理還有另外一個名稱：一把手工程。然雖這樣的說法有些極端，但反映了TPM管理的一個重要特征：領導的理解和支持，是TPM管理取得成功的重要前提。

 

　　案例二：

　　某企業導入TPM咨詢項目一段時間后，部分管理者開始抱怨：TPM的工作量太大了，不但沒有減輕工作量，反而讓我們的工作越來越忙了。

　　后來了解情況后，根本原因是：員工太忙，員工沒時間做，所以只有管理層做了。這是很多企業導入TPM容易進入的一個誤區：沒有停機時間，就不可能開展TPM活動，所以員工要真正參與TPM活動是不太可能的。

　　這個聽上去似乎很有道理的理由，其實是不成立的。首先，TPM的T就代表全員參與，沒有全員參與，就沒有TPM；其次，參與TPM活動的形式是很多的，停機做設備清掃，做改善是參與TPM活動的形式之一，但不是只唯一。比如，在生產過程中，員工同樣可以發現很多不合理問題，設備往往在運行過程中，暴露的問題會更多。同時，在確保生產正常和安全的前提下，也是可以做清掃的，比如設備表面、周邊環境。員工還可以在生產過程去思考如何改善，去總結經驗，編定OPL，做設備外部的保養等。由此可見，TPM活動并非停機才能開展。TPM是一套管理體系，同時也是一種管理思想、管理理念和管理意識， 如果能把TPM思想深深的植根于員工的大腦里，就不存在員工沒有時間開展TPM活動的問題了。

 

　　案例三：

　　某企業開展TPM咨詢活動兩年多了，發現現場的問題并沒有明顯改善，員工每天依然要花大量的時間去處理很多重復的問題。

　　“我只會做，但說和寫我就不行了”，這是很多導入TPM管理的企業會遇到的問題。是的，一線員工的文化層次參差不齊，再加上平時基本也沒什么記錄，也不需要做PPT報告結總。但導入TPM后，不但要會發現問題，同時還要將發現的問題記錄下來，光會解決還不行，還要將解決問題的方法和過程總結出來，做成標準化的文件。但，這些工作對于普通一線員工來說，確實有一定的難度，那是不是這些事就做不了或者說就不需要做了呢？答案是否定的！某個員今天發現了10個問題，明天發現了8個問題 ，一個月下來，也計許發現100多個問題。試想，這些問題往往不可能一次性都解決，那些沒有得到及時解決的問題，過一個月，兩個月……還記得清楚嗎？還有人去關注嗎？當然是很難的，如果把問題都記錄下來，對于沒有解決的問題，做出中長期計劃，這樣所有問題都可以得到跟蹤了。對于解決了的問題，進行總結，把好的解決方法總結成OPL或更新相關的標準，并對員工進行培訓，以后遇到類似的問題，所有員工都知道解決或預防。有記錄，有總結，有培訓，就不用擔心同樣的問題重復出現了。

　　所以，養成記錄和總結的習慣，是確保TPM成果得以維持的重要因素。

 

 

　　很多工廠都在推行TPM咨詢項目，但是大多數無法堅持，或徒有其表只是做了表面的功夫，沒辦法真正的把TPM落地。為什么會出現這樣的問題呢？比較關鍵的一點是工廠沒有推行TPM活動的經驗，沒有完善的理論體系，沒有專門的人才，這些就會造成推行失敗的原因。

　　而這些問題卻可以通過TPM咨詢去解決。做TPM咨詢的公司有專門的老師，從事設備行業很多年，有咨詢項目推進的經驗，能快速的把TPM的理論及工具在工廠中扎根。

 

 

　　1.能請到有TPM實戰經驗的老師，迅速的幫助工廠建立TPM體制；

　　2.能夠獲得最新TPM知識，TPM咨詢的老師都是長期進行這方面的研究，不斷的獲取來自不同領域最新的TPM知識，并不斷的加以總結和融合；

　　3.通過TPM咨詢能快速的培育TPM人材，成為公司骨干，不斷的推動TPM活動的實施；

　　4.能快速的取得效率上的改善，TPM咨詢的老師專業于設備的管理及維護，能夠迅速的幫助企業找到設備管理及運行上的問題，從而改正。

　　最后，TPM咨詢只是外力，企業的管理提升最終還是需企業自身的努力。

 

 

　　了解情況 → 現場診斷 → 商務談判 → 簽署協議 →深度調研診斷→確定項目方案→ 團隊搭建 → 人才培訓→項目實施 → 項目總結 → 橫向展開