為重新奪回并保持美國制造業的世界領先地位，美國政府把制造業發展戰略目標瞄向21世紀。美國通用起車公司（GE）和里海（Leigh）大學的雅柯卡（Iacocca）研究所在國防部的資助下，組織了百余家公司，由通用汽車公司、波音公司、IBM、德州儀器公司、AT&T、摩托羅拉等15家著名大公司和國防部代表共20人組成了核心研究隊伍。此項研究歷時三年，于1994年年底提交了一份名為《21世紀制造企業戰略》的報告，報告提出了既能體現國防部與工業界各自的特殊利益，又能獲取他們共同利益的一種新的生產和物流管理模式，即敏捷制造（Agile Manufacturing，AM）。

敏捷制造是在具有創新精神的組織和管理結構、先進制造技術（以信息技術和柔性智能技術為主導）、有技術有知識的管理人員三大類資源支柱支撐下得以實施的，也就是將柔性生產技術、有技術有知識的勞動力與能夠促進企業內部和企業之間的合作的靈活管理集中在一起，通過所建立的共同基礎結構，對迅速改變的市場需求和市場進度做出快速響應。敏捷制造比其他生產和物流管理模式具有更靈敏、更快捷的反應能力。

1 敏捷制造的管理技術

首先，敏捷制造在管理上所提出的創新思想之一是“虛擬公司”。敏捷制造認為，新產品投放市場的速度是當今最重要的競爭優勢。推出新產品最快的辦法是利用不同公司的資源，使分布在不同公司內的人力資源和物資資源能隨意互換，然后把它們綜合成單一的靠電子手段聯系的經營實體――虛擬公司，以完成特定的任務。也就是說，虛擬公司就像專門完成特定計劃的一家公司一樣，只要市場機會存在，虛擬公司就存在；該計劃完成了，市場機會消失了，虛擬公司就解體。能夠經常形成虛擬公司的能力將成為企業一種強有力的競爭武器。

只要能把分布在不同地方的企業資源集中起來，敏捷制造企業就能隨時構成虛擬公司。在美國，虛擬公司將運用國家工業網絡――全美工廠網絡，把綜合性工業數據與服務結合起來，以便能夠使公司集團創建并運作虛擬公司，排除多企業合作和建立標準合法模型的法律障礙。這樣，組建虛擬公司就像成立一個公司那樣簡單。

有些公司總覺得獨立生產比合作要好，這種觀念必須要破除。應當把克服與其他公司合作的組織障礙作為首要任務，而不是作為最后任務。此外，需要解決因合作而產生的知識產權問題，需要開發管理公司、調動人員工作主動性的技術，尋找建立與管理項目組的方法，以及建立衡量項目組績效的標準，這些都是艱巨的任務。

其次，敏捷制造企業應具有組織上的柔性。因為，先進工業產品及服務的激烈競爭環境已經開始形成，越來越多的產品要投入瞬息萬變的世界市場上去參與競爭。產品的設計、制造、分配、服務將用分布在世界各地的資源（公司、人才、設備、物料等）來完成。制造公司日益需要滿足各個地區的客觀條件。這些客觀條件不僅反映社會、政治、和經濟價值，而且還反映人們對環境安全、能源供應能力等問題的關心。在這種環境下，采用傳統的縱向集成形式，企圖“關起門來”什么都自己做，是注定要失敗的，必須采用具有高度柔性的動態組織結構。根據工作任務的不同，有時可以采取內部多功能團隊形式，請供應者和用戶參加團隊；有時可以采用與其他公司合作的形式；有時可以采取虛擬公司的形式。有效的運用這些手段，就能充分利用公司的資源。

2 敏捷制造的生產物流管理技術

目前在企業生產和物流管理領域占據主流的是MRPⅡ/ERP管理模式。在企業的組織和運作模式轉向敏捷企業和動態聯盟時，現有的MRPⅡ模式就表現出許多不足。首先，MRPⅡ系統基本上是一個靜態的閉環系統，無法和其他應用系統實現緊密的動態集成，不能滿足多功能小組開展并行設計的需要。其次，在動態聯盟的成員企業中，有許多數據和信息是要共享的（但同時還有更多的信息企業并不希望共享），這就涉及MRPⅡ系統的重構問題?？焖僦貥嬍?/span>MRPⅡ系統不具備的。

ERP系統是一個企業的信息管理系統，和MRPⅡ相比，它增加了和其他應用系統緊密、動態集成的功能，可以支持多功能小組并行設計的需要。同時它可以迅速重構以便和供應鏈管理系統（Supply Chain Management，SCM）配合支持動態聯盟的系統工作和資源優化目標。

SCM系統側重在支持企業間的資源共享和信息集成。它可以支持不同企業在以動態聯盟方式工作過程中對各個企業的資源進行統一的管理和調度。例如：A、B、C三個企業結成個動態聯盟來生產某一產品。作為聯盟主體的A需要及時把各種設計信息和需求信息通過計算機網絡傳給B和C。它可以隨時瀏覽B和C的工程進度報告，了解并幫助它們解決出現的問題。同時，B在安排作業計劃時，可以把A和C閑置的加工設備認為是自己的設備來統一編排生產計劃。ERP主要處理企業內部的資源管理和計劃安排，供應鏈管理系統則以企業間的資源關系和優化利用為目標，是支持動態聯盟的關鍵技術和主要工具。