縮短50%的交貨周期，對于很多企業來說，似乎是天方夜譚的神話，實際上對于那些管理理念落后的企業來說，這是很容易做得到的事情。其利器就是制定均衡、線性的生產計劃。

       均衡、線性的生產計劃，最高的境界就是日計劃。日計劃，就是要求車間的員工始終想著今天有多少生產任務，這不管是怎樣的產品混合。要達到這樣的目的，不是一步就能做到的，實踐經驗表明最好分三步走。現在大多數公司是按月安排計劃進度的，應當指出：周進度要比月進度好，而日進度又比周進度好。當然要實現日進度制，需要經過一段時間的艱苦工作才能做到。

       下面我們簡單地談談如何通過三個階段實現日進度。

       我們先來看看大多數企業是如何安排生產計劃的。下表是一張假想的一條多品種混合流水線的總進度表，這是一張按投產進行計劃的進度表，顯然是推動式的管理理念。

       我們假定，安排從第一周開始制造的A產品就已經全部用完，而總裝廠在第五周卻急需一件A。按照上表規定的進度，最早要到第六周才再次制造A，正在進行的總裝任務就必須停下來，這對確保業務的正常進行是非常不利的。如果這個訂單確實很急，至少在表面上看起來很急，插單現象就會發生了。一次插單往往就能將生產系統徹底摧毀。

       尤其是，我們看看最下面一欄的數字，每周的投產是非常不均衡的。各周的投產數從最低的0到最高的30不等，差別很大，這會給采購、倉儲操作、品質控制以及生產過程造成很大的混亂。

       必須改變這樣的生產計劃，建立均衡、現行的生產計劃。如何進行呢？不宜太急，可以分三個階段進行。

第一階段

       將各周的工作總量平均化，確定出一個周進度。這樣的優勢是能夠保證生產進度按照需要的時間發生，因為整個生產線變的均衡了。

       然而即使工廠按類似上表這樣的進度表生產，前面提到的總裝廠仍然得等到第6周以后才能得到A，因此盡管工廠的生產過程已變得均衡了，但并沒有真正創造價值。在生產過程內部采取的改進措施只是創造均衡、穩定的第一步。

       這樣的生產計劃，只是需要發出更多的生產任務單，就能建立起每周十件產品的節點。當然需要做一些額外的計劃工作，但這是能夠完成的。即使不同品種的產品對生產能力的要求各不相同，我們總可建立一個適當的公式進行等量換算，使每周投產的各種產品在總體上消耗等量的生產能力。

       這非常重要。我們只有整合設計、采購與制造的綜合能力，才能夠做得到。

第二階段

       改變每周投產的產品混合組的結構，使得每個品種每周都生產一些。按下表所示，改變進度表后，各種產品每周都安排生產一些，因此，急需零部件A的總裝廠就有較大的希望及時得到它。

       這種安排還使工廠提高了生產上的靈活性。如果某周內臨時需要少生產一件B而多生產一件A。由于工作轉換是早已安排好的，因此對生產的影響就減少到了最低程度。均衡地組織生產和有規律地進行轉換有利于穩定生產過程，改進質量，提高生產效率。在許多情況下，已不需要生產任務單了。

第三階段

       確定出適用于各種品種結構的產品混合組的日生產進度。這時工廠就能為“客戶”創造更好的價值（這個客戶也可能是內部客戶），生產就能按均衡和規則的節拍進行。在強調日進度的情況下，為了做到每種產品每周都能生產一些，關鍵之一是要減少變換人員、設備和工具等所花費的準備時間。

       最后順便提一句，均衡、線性的計劃方法和理念，不是生產部門或生產企業所獨有的專利，這樣的理念運用于銷售管理、研發管理同樣具有很大的威力。