現代的管理制度中，“團隊建設”常常被人們當作一個典型的、無可替代的管理模式，因為它代表一種工作方式的轉變，是工業經濟時代的線性分級制向新經濟時代的環形結構轉變的結果。但是并不是所有的管理都需要團隊建設來完成。如果在一項工作中，個人的貢獻最具價值，就無需過于強調團隊的作用，相反，在一個個人貢獻的價值相對較弱的工作中，特別需要強調團隊的作用，團隊表現的價值高于一切。貨運代理工作需要由許多的環節分工合作共同完成，因此，團隊的作用就顯得尤為重要。
       實踐證明，無論是在通用電氣、惠普、西門子還是在摩托羅拉等大型跨國企業，人們都會發現團隊方式正成為其主要運作模式。國際著名跨國公司到各大學招人時，早已把考察待聘人員的團隊意識列入一項主要內容。20多年前，當沃爾沃、豐田等跨國公司把團隊模式引入到它們的生產過程中時，曾引起一時的轟動，因為在當時這還是屬于一種標新立異的管理方式。而今天，高效團隊在數千家跨國公司內無處不在。
       為何那么多的著名公司在自己的企業文化中都強調團隊合作呢？我們不妨回過頭來看看跨國公司先前的傳統管理模式。
       波音公司的傳統做法與我國許多企業現行的做法很相似：首先由設計人員提出方案，然后由生產人員付諸加工，產品出來后讓顧客和銷售人員提供反饋意見……在整個過程中，項目的改進工作猶如“滾雪球”，生產尚未開始，成本已經很高了。
       在全球化的競爭環境中，技術與市場的變化之快遠遠超過了以往。跨國企業面臨的挑戰是復雜多變的，若想能對外部環境的變化及時做出反應和調整，就必須一改傳統的等級式管理，實施原則式管理。
       團隊可以把以前按順序而又前后脫節的工作放在一起進行。它所完成的工作是用其他方法無法完成的。可以說，不管是從事新產品研發，還是改進工藝流程，團隊均可把多種優勢、技能和知識揉合在一起。同時，它還給我們一種重要啟示：每個人都有一定的創造性，在合適的時候讓他們的智慧共同閃光，將迸發出無窮的力量。
       大多數企業的高層經理都提倡團隊工作，但團隊并不是指任何在一起工作的集團、行動小組，團隊是一些才能互補、密切合作并為負有共同責任的目標而奉獻的人員的集合。成功的團隊目標明確，經常和高層經理保持良好的溝通，它的業績目標植根于企業的戰略與遠景。團隊需要了解企業遠景及其與自己團隊目標的關系，也需要激勵與鞭策。如果沒有這些措施作為動力，團隊組織只會流于形式，業績平庸的團隊的存在是毫無意義的。