精益流動
（第一章將分三個小節闡述對于豐田生產方式的理解，我們將會連載發布，與大家分享。）
豐田生產“方式”本身有其特征，但更重要的是，隱藏在其根本原則之中的“理念”具有更突出的特征。所以，正確理解這些理念是十分必要的。
當許多人被問到“豐田生產方式是什么？”時，一般會有以下三種的答案：
① 外部眺望的人——那是“看板制度”——80%
② 內部觀察的人——那是“生產方式本身”——15%
③ 在其核心的人——那是“徹底地排除浪費的系統”——5%
于是我繼續說：“也許你認為‘豐田汽車穿著一件好看的洋裝，所以，我也買一件’。買了一件‘稱為看板制度的洋裝’之后，發現根本穿不進去，因為你的身體已經臃腫不堪。你需要的，是改善你的身材（改善生產方式），除此之外，你還必須徹底地理解對基礎健康的想法（徹底排除浪費的想法）。”
的確，這“徹底排除浪費的想法”，正是在我的著作《工廠改善的系統性思考(Systematic idea of improvement of Production Function，日刊工業新聞社發行)》中所提出的“改善的科學思考功能（Scientific Thinking Mechanism for improvement）”。過去30多年以來，我不僅在豐田汽車工業公司的生產工程學（Production Engineering）授課中強調過，也在其他地方不斷強調這個觀點。
我們將在稍后解釋“生產方式的本身”與“看板制度的想法”，但是為了要真正地理解“豐田生產方式”，需要將以上的比例進行反轉：
① 徹底地排除浪費——80%
② 豐田生產方式的本身——15%
③ 看板制度——5%
在大野耐一所寫的“豐田生產方式”的前言中，清楚地解釋了其意義：
● 豐田生產方式是一個“制造系統”。
● “看板制度”僅是“為了達成Just-in-time而運用的手段”。
但在之后的說明中，許多地方把這兩項混淆在了一起。例如：“看板方式的規則”中有一項：
● “看板”必須與材料或產品在一起，它的確是“看板制度”的規則。
但另一個“看板的規則”：
● 強調了絕不可將缺陷品送給后工序。
但這絕對不是“看板制度”的規則，它應該被認為是“豐田生產方式的規則”。
① 計劃職能——設定系統本身，例如決定工序系列，設定工廠布局與作業標準等。
② 控制職能——管理是否根據計劃的規定“實施”。
③ 檢查職能——管理的同時，將實施的結果與當初的計劃比較、判定，如果是計劃缺陷，則修訂計劃內容，如果是實施缺陷，則在下一次的實施中調整。
如此一來，可被認為是“計劃、控制（實施是其另一維度的體現）與檢查形成循環，從而螺旋上升。”
于是必然的有：
● 豐田生產方式是“計劃職能”。
● “ 看板制度”只是“控制職能”。
但是一般在說明“豐田生產方式”的時候，卻將這兩者混淆，很多地方將“豐田生產方式解釋為‘看板制度’”，結果造成很多人對“豐田生產方式的原則”的誤解。
本書將明確地區分和說明“‘豐田生產方式’與‘看板制度’是完全異于彼的”。
閱讀了許多解釋豐田生產方式的內容之后，我感到很吃驚的是，那些內容都是以豐田的專用語來表達的。
換句話說，如果那已經是很明顯而不需解釋的話，當然可以用“豐田專用語”或隨處可見的省略語來處理。那些理解或熟悉豐田生產方式的人來說，當然能夠明白那些專用語的意思，但是那些現在才開始了解它的人來說，就非常困難，或者在許多地方會產生誤解。
為了避免這樣的困擾，我將會先解釋一些“豐田生產方式”的基本要素。
豐田生產方式中強調到處都有“過量生產的浪費”。而在“過量生產”中，實際上存在著“兩個不同性質的事情”，也就是：
① 生產過多。
② 生產過早。
假設有需要出口的產品，裝船前已經沒有多余時間了。“如果發生了不良品，將會很麻煩。”因此，“實際上只有5000個訂單，但生產了5100個，多做了100個。但沒想到結果很好，只需要30個替換不良品，多余的70個就報銷了。”這是“生產過多”的例子。
與此相反，“訂購了5000個，交期是12月20日，但5000個卻在12月15日就完成了。但是數量只有5000個。”這雖然不是“生產過多”，但卻是“過早5天的生產”。
“豐田生產方式”中所強調的“過量生產的浪費”絕不是指“生產過多”，而是指“生產過早”。
我訪問A公司，問到：“噢！你有許多庫存——不是嗎？”
“噢！不是，‘它們在下個月就會被用掉’??”回答得滿不在乎。
但這只是“它們不是‘生產過多’”的辯解，對于“生產過早”卻毫無罪惡感。
在豐田生產方式中，“生產過多雖然是當前議題以外的事項，但這樣的事情是絕對不行的”。所以自然會加以思考，最需要面對的問題是應該思考如何減少“生產過早”。
相對于競爭對手20天的完成品庫存，豐田汽車只有3天的完成品庫存。這20天的庫存并非“不需要的庫存”，但“提早太多了”。
所以如前述，“過量生產的浪費”有兩個屬性，也就是
● 生產過多
● 生產過早
如果不能理解“豐田生產方式”是專門在處理“生產過早”的問題，就不能正確地理解豐田生產方式。
豐田生產方式的兩大支柱之一是JIT“Just-in-time”。若將其譯成中文應該是“及時”。對“Just-in-time”而言，不必太在意“in-time （及時）”，而是要特別注意“Just（剛好）”，但即使加了“Just”仍無法表示“剛好及時”。如果是剛好及時的話，應該用“Just-on-time”來表示更準確。
“Just-in-time”是“把必要的東西，在必要的時間，按必要的數量”供給各工序，但如果狹義地解釋“Just-in-time”的話，則是“只規定了時間的條件——必要的時間，并沒有規定必要的東西或必要數量”。
“如果及時趕上必要的時間”是唯一的條件（以往我們也未曾忽略這一點），例如強調“延誤了交期是罪惡的”。為了防止這個問題發生，我們就會進行“提早生產——儲備庫存”。
但是豐田生產方式認為“‘過量生產的浪費’，也就是‘生產過早’，是罪惡的”，所以無論如何都強調“剛好在‘必要的時間’，供給‘必要物料’的‘必要數量’”。也就是說“在‘零庫存’的條件下，必要的東西，在必要的時間，只供給必要的數量”。
因此，必須承認“‘Just-in-time’的真正目標是‘Just-on-time’，它是達到‘零庫存’的手段”，這一想法是合適的理解。
也就是說，“Just in time”，無論詞組本身是否合適，它與‘Just-on-time’有相同的意義，并持續地向那個境界接近。
上一篇：展開零庫存的生產
下一篇：一人多機導致機器稼動率降低怎么辦
