零缺陷是美國質量大師克勞士比在《質量免費》一書中提出的。克勞士比是美國80年代質量革命的重要推手，他的零缺陷概念與六西格瑪的質量目標不謀而合，被譽為零缺陷之父。零缺陷改進核心要素是：決心、教育和實施。即高層承諾質量改進，通過教育來實施質量改進。與戴明和朱蘭不同的是，他關注行為方面，強調管理過程和組織過程，而非統計技術，以改變企業的文化和態度。

克勞士比的零缺陷的觀念得到了美國企業的廣泛認可，也符合美國的質量文化，但卻遭到日本石川馨的反對。石川馨認為零缺陷是一種非科學的質量管理方法，更像是一種鼓舞士氣的計劃。他反對零缺陷運動，主要原因有以下幾方面：

1)零缺陷運動告訴員工要努力做得更好，而不是教會員工怎樣更科學地去工作。

2)零缺陷原則被認為是一種非科學的質量管理方法，因為它不是通過教育或培訓去告訴人們怎樣使用工具和技術以實現質量改進。

3)零缺陷方法要求人們嚴格按照既定的標準和規章制度行事，而與之相反，全面質量管理方法鼓勵人們大膽質疑現有標準并不斷改進它們，從而使質量最優化，大大提高績效。石川馨認為QCC是改進質量的最佳方法，因為QCC著眼于企業的長遠目標，是以自發性為基礎的。質量是可持續的，因為人們在態度上和行為上都會有意識地去追求更好的質量。

4)人類的創造能力與改革精神具有不可估量的威力，但在實際生活中，人的尊嚴常常被忽視，伴隨西方組織成長起來的泰勒制和科學管理方法也由于忽視了這點，而被視為不利于開發人力潛能的方法。

5)零缺陷運動從不鼓勵人們的參與，相反，只要求人們服從高層管理人員策劃的一切。

6)由于零缺陷運動專注于個人和單個任務而不是整個過程以及與其直接相關的環境，因此當錯誤產生時，責任往往被推到員工身上。

朱蘭和戴明似乎對零缺陷概念也不是很認可，他們則更愿意指出讓一線工人生產完美的產品是無用的和可笑的，因為造成不完美的絕大多數原因是來自設計不合理的生產系統，這超出了工人的控制范圍。

文化阻力是企業質量變革的核心

朱蘭被譽為質量領域的首席建筑師，他有一個重要的觀點，即變革阻力或者說文化阻力才是所有質量問題的根源。朱蘭的這一觀點來自于人類學家米德 (Margaret Mead)的《文化形式和技術變革》一書。米德發現文化形式是變革阻力的根源。朱蘭將這一觀點寫入《管理突破》一書中，說明文化阻力是企業質量變革的核心問題。因此，任何質量管理模式都必須與其文化相一致，才能事半功倍、馬到成功。

"文化"一詞來自于《易經》："觀乎人文，以化成天下"。歐美文化是結構本位的、理性的、邏輯思維的文化，具有形而上的思想遞進力與結構觀。正是這種文化觀，導致了近代的西方工業革命，而統計質量控制產生于美國也就不足為奇了。美國文化提倡自由、平等，強調民主、進取精神，關注個人的能力發揮，崇尚競爭和個人英雄主義。因此，美國文化對質量管理的影響如下：

1)技術創新：如休哈特的統計質量控制、史密斯的六西格瑪等。

2)系統思考：從泰勒制、統計質量控制、TQC，到六西格瑪、卓越績效模式等都是一整套質量管理系統。

3)制度完善：美國的質量監督機制完善，執法嚴格，充分體現以人為本和對人權的尊重。

4)強調個人作用：美國六西格瑪特有的綠帶、黑帶、黑帶大師的分類，充分體現了美國個人英雄主義的文化，而這正是與日本強調團體作用顯著不同的一點。

質量管理理論雖然在西方發芽，但卻是在日本開花結果。日本的質量興國與以下文化因素有關：

1)危機意識：日本是島國，地少人多，資源缺乏，環境惡劣(地震多)，日本人普遍有危機意識。特別是二戰失敗后，為了生存，日本必須依賴大量出口，而提升產品質量成為最緊迫的任務。

2)管理創新：日本善于學習、消化、吸收國外的先進技術和方法，在此基礎上再創新。比如日本人在戴明介紹的休哈特循環基礎上，發展了現在廣泛認可的PDCA循環；在戴明和朱蘭的理論基礎上，發展了日本式質量管理理論，如CWQC、QCC、QFD、DOE、JIT、5S、TPM、因果圖等。

3)團隊意識：日本的QCC是一種自下而上的質量改進方法，而"自發性"是QCC的核心，這種方法特別適合日本文化。有人開玩笑說：一個日本人是一條蟲，三個日本人是一條龍。

4)注重學習：從唐朝時期，日本就派了大量遣唐使學習中國的先進技術和文明；西方工業革命后，日本轉向西方學習先進的科技。日本的引進、吸收、實施和創新的思路，是日本質量成功的關鍵。