日本的質量圈（QCC）是一種自下而上的質量改進方法。在日本推行TQC的最初階段，石川馨就意識到，關于QCC原則的教育和培訓，不能僅僅局限于管理層和工程技術人員，而應推廣到公司的所有員工。因此在QCC活動中必須有基層監督人員和員工的參與，因為沒有誰會像他們那樣與各種經營活動息息相關，他們掌握著高層管理人員賴以決策的所有事實和信息。只有成功地調動所有員工參與QC活動，高層管理者才能實現有效的管理。

有證據表明，美國在60年代就開始應用日本QCC的概念，但在美國廣為人知是在1973年。當時洛克希德公司導彈和太空事業部的一組經理人對日本的QCC進行了實地考察，并引入公司。之后，其它很多公司，如西屋、GE、福特等都相繼開展了QCC或類似團隊解決問題的活動。但是在美國實施了五、六年后，QCC被貼上了"趕時髦"的標簽。對QCC的失望，大多是由于美國管理層不知如何正確地實施和管理它們。但作為一個起始點，為后來美國項目團隊模式（六西格瑪）的發展鋪平了道路。

"自發性"是QCC的核心，與西方以項目團隊為核心的改進迥然不同。西方的TQM和后來的六西格瑪，以及施樂推行的"質量領先"(LTQ)都是自上而下的，因為這更符合美國的文化。在QCC中，人們自愿決定自己是否參與而不受任何上層管理人員的強迫。而西方的方法都是直接與財務指標掛鉤，由公司財務指標分解到各個功能部門，形成改進項目。QCC與六西格瑪質量改進過程之間有以下差異：

1)QCC只關心局部問題，而六西格瑪解決的是關系整個組織的控制問題。

2)QCC采用自下而上的方式，而六西格瑪采用自上而下的、基于項目的管理方式。

3)QCC允許參與人員自由地選擇從哪里改進質量，而六西格瑪必須從上級安排的特定項目著手。

4)QCC可以伴隨過程的繼續而持續存在，而六西格瑪項目一旦結束就會解散。

5)QCC不需要正式地向高層管理者做報告，而六西格瑪必須定期地向上級匯報。

在美國企業的質量人員中，流傳著一個關于日本QCC的非正式笑話：有一間日本公司，搞了多年的QCC，車間人員實在想不到還要搞什么了。有一個工人發現廁所的手紙用的很快，每次去廁所都發現用完了。于是決定關于做一個關于手紙的QCC項目。他研究發現，廁所的手紙之所以用的很快，是因為被人拿走了。更換以后，很快又被其他人拿走了。于是他提出他的建議：將一小卷的活動手紙改為大卷的，外面用鐵殼固定，用鎖鎖住。一個QCC項目就完成了。

其實，從這個笑話中，可以看出很多美國人對QCC的不認同，他們對這種模式很難接受，所以注定QCC在美國會失敗。美國人更愿意相信理論化的統計工具，認為這樣才可靠、才更有說服力。美國質量界甚至對5S這樣的工具都提出異議，認為缺乏嚴謹的數學分析。

相反，在日本，正是這些小小的QCC項目，構成了日本龐大的改善運動。涓涓細流，匯成江河。條條大路通羅馬。印度甘地曾說：方法是否有效取決于最終結果(The end result justifies the means)。看來不要拘泥于這個方法、那個方法，適用的，才是最好的。