首先還是得從傳統(tǒng)的物流定義說起。狹義的物流就是兩個簡單的部分：倉儲和運輸。倉儲提供了貨物的時間價值，運輸提供了空間價值。

　　以前的倉儲和運輸是兩個割裂的部分，倉庫僅提供保管功能，運輸僅提供物流服務(wù)的移動功能，各自做好自己的工作就行了。這其實就是第二方物流，即供給方提供自己最擅長的那一小段服務(wù)給物流服務(wù)的需求方。

但任何人對于貨物的需求都是一個統(tǒng)一的整體，即需要在特定的時間特定的地點拿到貨物，僅僅滿足其中的一個條件顯然無法真正實現(xiàn)需求。作為收貨人來說，最好的情況自然是有人能提供一個整體的服務(wù)，于是第三方物流服務(wù)應(yīng)運而生了。

第三方物流服務(wù)往往是通過長期合同方式實現(xiàn)。一方面，需求方與第三方簽訂整體物流合同；另一方面，第三方也要與供給方簽訂單項服務(wù)合同。所以，第三方物流也被稱之為合同物流。

實際上，現(xiàn)在的第三方物流公司往往會根據(jù)實際操作的需求和成本利潤率的約束，將操作中的單項外包和自營結(jié)合起來，取得利益最大化的效果。這種自己投入資產(chǎn)，甚至于投入重資產(chǎn)的運作方式，完全稱之為第三方物流也不太合適，所以使用“合同物流”這個詞語的表述可能更為準確。

唯一的客戶窗口　對于需求方而言，通過合同物流，將原來需要分散發(fā)包的各種服務(wù)集中到一個公司身上，只需要對這一個公司發(fā)號施令；而對第三方物流公司而言，則通過這個唯一的客戶窗口，掌握客戶的全部需求，并將之實現(xiàn)。

　　統(tǒng)一的協(xié)調(diào)　這既是唯一客戶窗口的前提，也是其結(jié)果。客服作為客戶在公司的代表，需要整合公司內(nèi)部以及外部的各種資源，確保實現(xiàn)客戶的要求，這就必然要求其承擔協(xié)調(diào)不同部門、不同業(yè)務(wù)甚至于不同供應(yīng)商的工作，以使這些工作作為一個整體呈現(xiàn)于客戶。

　合一的流程　為合同物流客戶提供的跨部門操作，雖然與大眾化和普遍化的服務(wù)很類似，但根據(jù)不同的客戶需求還是會有各自獨特的要求。為了滿足這些獨特的需求（實際上，也正是這種獨特性讓合同物流區(qū)別于大眾化的物流服務(wù)），會有個合一的流程將整個服務(wù)鏈條串聯(lián)起來。這時，每個部門、每個人所做的，不再是自己獨立的部門工作，而是整個運作流程中的一部分（一個或者幾個步驟），完成的質(zhì)量、時效和成本，都會直接影響整個物流服務(wù)合同的效果。

　　由于需求方對合同物流服務(wù)提供方的需求是一個整體，所以任何一個流程步驟的失敗也就意味著整體服務(wù)的失敗。

　　單一的結(jié)算　當需求方將所有物流服務(wù)打包給同一個第三方時，結(jié)算自然也就只針對這個單一的主體，而不必再分別和倉儲公司、運輸公司，以及其他配套服務(wù)的公司逐個對賬付款。所以提供合同物流服務(wù)的公司，其實需要承擔兩方面的結(jié)算工作：一是針對物流服務(wù)的真正需求方；二是針對單項服務(wù)的外包方。

　　從表面來看，這只是增加了一道結(jié)算手續(xù)，但從管理角度來看，增加的卻是整個成本分析、管控的復(fù)雜度。需求方的結(jié)算價格和主體是單一的，只面對合同物流商，但合同物流商面對的卻是一個復(fù)雜的綜合體，其中既有不同服務(wù)成本的融合，也有公司內(nèi)外成本的融合，還有不同供應(yīng)商成本的融合。雖然從最后的成本和收益數(shù)字可以簡單地看出盈虧狀況，但想要實現(xiàn)有效的管控，卻需要合理的分配供應(yīng)商的成本以及自身的成本到需求方的打包服務(wù)中，辨別每個流程、每項工作的成本，這樣才能有效改進，實現(xiàn)整體的盈利。

其實，我們現(xiàn)在提供的服務(wù)及其整合程度，充其量也只勉強達到了合同物流的水平，離供應(yīng)鏈這種高大上的層次，還差得太遠。那么問題來了：

　 供應(yīng)鏈從其本質(zhì)來說，其實應(yīng)該是需求鏈（Demand　Chain）。供應(yīng)鏈的本質(zhì)是以供應(yīng)鏈終端客戶的需求為出發(fā)點，鏈條上每一個層級的供應(yīng)商都以滿足下一層級客戶的需求為目標。

這個需求從結(jié)果來看，有多個維度，例如，交貨的質(zhì)量、數(shù)量、時間、地點等；而從滿足需求的過程來看，也有多個維度，例如，原材料的采購和供應(yīng)、貨物的生產(chǎn)、資金的使用和效率、產(chǎn)品的倉儲和運輸?shù)鹊取：唵瘟谐鰜頃幸韵聨追N（以下步驟僅是方便說明供應(yīng)鏈的概念，并不代表真實的設(shè)計、采購、生產(chǎn)和銷售過程）：

　　1.　生產(chǎn)所需要的原材料和零部件有多少種類和多少數(shù)量？

　　2.　這些原材料和零部件分別可以從哪些地方/供應(yīng)商采購？——不同的供應(yīng)商有不同的質(zhì)量和成本。

　　3.　交貨的整個周期多長？——考慮到有些產(chǎn)品的生產(chǎn)是連續(xù)性不可間斷的（例如煉鋼），柔性很低；而另一些產(chǎn)品的生產(chǎn)具備相當大的柔性，可以隨時生產(chǎn)、隨時供貨。

　　4.　交貨的節(jié)奏如何？——是一次性完成交貨，還是按周交貨，亦或是可以幫助工廠實現(xiàn)零庫存，按天乃至按小時交貨？

　　5.　交貨的地點在哪？——是供應(yīng)商工廠，還是采購商的車間，或者是某個港口、車站、第三方物流公司的倉庫？

　　6.　誰負責(zé)運輸，以及誰來支付運費？——有些強勢的采購商，既要求使用特定的運輸商，又要求供應(yīng)商自行承擔運費。就好比淘寶，消費者要求商家包郵還指定要用順豐。

　　7.　庫存設(shè)立在哪里？誰來管理和付費？——靠近供應(yīng)商，還是靠近采購商？是采用“采購中心”中心的形式，還是VMI形式？

　　8.　貨物的安全如何保障？運輸和倉儲中的保險以及理賠如何處理？——別小看了這一塊，這是整個供應(yīng)鏈風(fēng)險控制的核心環(huán)節(jié)。

　　9.　原材料和零部件在生產(chǎn)過程中的流動（物料流）——也被稱為廠內(nèi)物流，很大程度上屬于工業(yè)工程和精細生產(chǎn)的研究對象。

　　10.　產(chǎn)成品如何存儲和發(fā)送？——到了這一步，其實就是下一層級客戶購買的需求了，又回到了前面1~8點提到的內(nèi)容。

　　11.　往上，可以追溯到設(shè)計環(huán)節(jié)，從設(shè)計開始就考慮原材料和零部件的供應(yīng)問題。

　　12.　往下，可以延伸到備件的生產(chǎn)、銷售、存儲和更換，產(chǎn)品的回收和處理（逆向物流）。

　　13.　以上這些信息如何傳遞？信息系統(tǒng)如何連接？

　　14.　最后，千言萬語匯于一點，有限的資金如何在滿足以上各種要求的基礎(chǔ)上有效使用和最大利益？

　　這些因素并非各自獨立，而是會相互影響。例如，某地的供應(yīng)商可能產(chǎn)品價格便宜，但要運至工廠的運費較高；設(shè)在工廠內(nèi)的倉庫可能便于管理，提高原材料的可用性，但占用場地和人員；大量的庫存能夠保證供應(yīng)，但同樣占用了大量的資金，機會生產(chǎn)成本高；JIT方式雖然更為靈活和高效，但突發(fā)事件引起的斷貨風(fēng)險又比較大。所有這些相互影響的因素綜合起來，就是供應(yīng)鏈包含的內(nèi)容。毫不夸張的說，其實這就是一個產(chǎn)品得以實現(xiàn)生產(chǎn)和銷售的全部。蘋果成為現(xiàn)在全球市值最高的公司，也是最令人矚目的公司，獨特的產(chǎn)品設(shè)計理念固然是重要原因，但如果沒有身為供應(yīng)鏈管理大師的蒂姆·庫克的管理，這也是不可想象的。

　　以上提到的內(nèi)容，都是從供應(yīng)鏈的實際運營角度來看，更側(cè)重于實操性。如果從純管理或者純財務(wù)角度來看，目前國際上對供應(yīng)鏈的評價最終都可以歸結(jié)于對資金的合理使用。最明顯的例子是全球知名的IT研究與顧問咨詢公司Gartner（高德納公司）發(fā)表的全球供應(yīng)鏈排名，據(jù)說其評價的標準中定量的指標有3個，分別是ROA（return　of　assets，資產(chǎn)回報率）、ITO（inventory　turn-over，庫存周轉(zhuǎn)率）、RG（revenue　growth，產(chǎn)值增長）。其中ROA是純資金層面的指標，ITO的本質(zhì)是通過存貨的流轉(zhuǎn)速度來反映資金的流轉(zhuǎn)速度和使用效率，RG是一個純財務(wù)指標（該指標更多反映的是市場和銷售能力，用來衡量供應(yīng)鏈水平還是有問題的）。

　　說到這里，對于之前提及的“離供應(yīng)鏈的層次還差得遠”的言論應(yīng)該是可以理解了。

我們無法參與工廠或者某個客戶的采購/供應(yīng)決策，甚至無法影響其采購/供應(yīng)決策，僅僅是被動的在一個點提供單一的服務(wù)。至于能夠影響客戶的資金使用效率、資產(chǎn)回報率和產(chǎn)值，那就更是天方夜譚。

不過也不要妄自菲薄，根據(jù)筆者的了解，目前國內(nèi)的物流公司還沒有一家能夠真正參與某個客戶的供應(yīng)鏈運作，就是說無法從實際物流運作的角度來提升其供應(yīng)鏈的績效，最多是通過參與采購、融資等資金層面的應(yīng)用來影響客戶的供應(yīng)鏈。

　　這一方面說明前路漫長，我們才剛剛起步，還需要更多的探索和嘗試；另一方面也說明了我們正在走一條也許別人沒有走過的創(chuàng)新之路！