“服裝行業3年不做衣服，庫存的衣服都賣不完”，業內的笑話真實反映出服裝行業當前的現實困境。承受著代理制庫存積壓風險、企業現金流緊張、品牌銷售模式缺失、企業利潤空間逐年下降等多重大山壓力的褲企，多數褲裝企業的日子過得如履薄冰。
 

市場如此萎靡的態勢下，義烏市卓達服飾有限公司卻逆勢增長，實現庫存比往年降低30%以上，營業額和現金利潤同時增加30%以上的難得局面。究其發展之道，義烏市卓達服飾有限公司總經理于陽光說，企業能夠平穩度過2013年，主要得益于“JIT準時化模式”的變革。
 

同很多褲裝企業一樣，2012年以來，義烏市卓達服飾有限公司也遇到備貨制模式帶來的工廠庫存積壓、現金流、管理等企業困境。
 

“我們做外貿的時候，企業的利潤空間很少，但企業掌握著現金流和庫存。后來轉做內銷后，產品附加值和銷售額都有所提高，但企業實際利潤總是上不去，回款也不理想”。
 

為了改變這一狀況，于陽光坦言沒少花時間思考和學習，但理論知識豐富以后，仍然缺少實際的系統操作方法有效解決企業困境。
 

一次偶然的機會，于陽光去廣東一家工廠考察，看到其基本沒有庫存和原材料積壓。經過一番了解，他得知到廣東企業80%是用JIT準時化模式在操作，準時備貨、準時生產、準時發貨，基本實現零庫存。
 

“為了做準時化模式，我們也走了不少的彎路，先是找了一個做過JIT廠長來推行，車間流水是做起來了，效果也有，但總是問題不斷，要么物料不齊停下來，要么人員技能不夠，沒做多久廠長就辭職走了。”
 

為什么好的方法模式、別人能成功，卻如此難以復制，這讓于陽光十分困惑。這并沒有打消他想要改制的決心。
 

轉折點的到來來自于網絡中一個關于JIT的流水騰訊視頻。
 

“我從頭到尾看完這個視頻，表面看視頻中流水跟我們做的差不多，也是單件流和手傳，唯一不同的他們在工序分配和人員安排上面更清晰準確，車間沒有看到很多裁片庫存。”
 

他找到了視頻發布作者“阿拉博顧問”機構，經過與對方深入溝通，才知道JIT單件流水只是準時化生產其中的一個工具，前期的生產計劃實施、物料采購優化、流程優化、6S管理等系統工程做好才能真正實現準時化和體現其價值。
 

“我們學習到外在的型，沒有掌握到內在的神。”于陽光總結了第一次JIT改革不成功的最大問題。隨后，卓達服飾與此家機構達成戰略合作，引入外腦專業團隊，正式規范導入JIT準時化管理系統。
 

變革并不全是一帆風順的。最初推行6S現場管理和JIT準時化生產模式時，并未被管理和工人們接受。很多管理者有“我們能不能成功”迷惑，員工也有“老板腦子有病，是個不切實際的理想主義者”的聲音，甚至有部分提出辭職要求。承受巨大壓力，于陽光還是堅持了下來。
 

結果證明，隨著生產環境變得干凈、整潔、有序，工廠生產效率得到了大幅度提高。經過一個半月的調整，2013年7月，卓達服飾單件流水生產線開始運行，第一條雙層保暖褲從裁片到成品下線總共花了30分鐘不到。
 

“以前我們是3天出不了貨，全部壓在車間和裁床，工廠壓了上萬條。從前最高峰也只能做到人均17件，現在一天少加1小時能做到人均22件，效率提高了24%。以前一個組積壓三到四個款、幾千件衣服，現在基本只有存放當天400多件量，裁床也是只備1-2天周轉量。基本沒有大批量返工事故，質量返工率比之前降低8%，而且返工很及時，當天都清完。”于陽光說。
 

2013年10月，義烏市卓達服飾逐步導入生產計劃、流程優化、整個單件流水線全部改完，工廠的在制品庫存降低91%，企業常規款的庫存備貨降低20-30%，人均日產量提高了26%，工人工資也增長了34%，員工穩定性達到90%，辭職員工回流，工廠管理和員工的休息時間變長。
 

企業從原來雜亂無章的保暖褲生產工廠，成為一家“客戶下單多少，我們做多少；客戶什么時候要，我們就什么時候發”的科學管理現代企業。
 

制品庫存降低了，對企業來說就意味著在原材料備貨庫存也跟著降低。出貨更敏捷迅速，常規款成品備貨也可以降低很多，現金流壓力也就少了很多。產品質量得到提高，業務拓展就更有自信，這都讓企業在成本上更有優勢。上游面料布料供應商也反應，這是供應鏈出現良性循環的開始，也是一個共同如何有效降低庫存風險的雙贏模式。
 

對于未來，于陽光會適當控制企業規模，堅持JIT準時化模式，做好企業內部管理和產品質量，導入信息化管理軟件，物料和成品管控更加精細化，打鐵還需自身硬。
 

好的產品來自好的管理，好的企業來自好的模式，決定企業利潤的不是銷售額而是庫存和現金流，期待更多的服裝企業能夠調整好自己轉型發展之路。