準時化物流 許多最初關注于JIT模型的企業只是簡單的把整個供應鏈體系割裂開來看待，他們所看到的只是一個一個獨立運營的企業。豐田是最常被討論的運用JIT體系建立供應商網絡的企業。但是在大家討論豐田的時候，往往被遺漏的是豐田如何建立一個供應商管理系統以確保企業自身運營所需求的配件能夠準時配送到位。很顯然，這樣所帶來的結果就是大量的公司轉為JIT系統，但是因為他們只關注于他們自身的物料流動情況，所以他們所運用的并不是真正的JIT系統，或者說是片面的JIT系統。供應商的調整對于JIT系統的順利實施是至關重要的。如果供應鏈下游依然是基于MRP系統的，那么當上游轉為JIT系統時，物料流動的不協調性就是一個巨大的挑戰，而這帶來的不僅不是費用的降低，而是費用的大幅上升。
為了能把這種情況更好的說明清楚，我們首先考慮一下從MRP或者是“推動模式”轉化為JIT或者是“拉動模式”企業會面臨的問題：比如JIT模型所帶來的基本的改變是什么，以及企業何時應該進行這樣的轉變？
然后我們會看一個案例。這個案例是關于一個輪胎制造商：庫博輪胎橡膠公司（Cooper Tire & Rubber Company)進行的從MRP系統到JIT系統的改變。這個企業在全球擴展過程中不僅意識到改變生產模式之后面臨的挑戰，還設計了一套適合自身需求的JIT系統用以解決他們所面臨的供應鏈效率低下的問題。
從MRP系統轉化到JIT系統的困難來自于對于庫存和產生的管理模式的改變。這兩種體系所運用的運營理念是完全不同的，所以采購、補貨、配送、庫存、產能及資源利用、生產計劃等的運營的流程和規則也是完全不同的。
通常情況下，我們所看到的企業轉移到JIT體系之后需求是直接來自于最終的客戶。同時供應商所受的壓力來自于更短的交貨時間、更頻繁的配送、以及上游企業對于采購體系的改變。在很多情況下，供應鏈的改變到此為止，但事實上企業必須審視整個供應鏈體系內的物料流動來重新設計運營體系，而不是簡單的就進行上面所說的那些變化。
當終端客戶下了一個新的批次的訂單之后，供應商必須改變他們的流程來保證能夠滿足這個訂單。舉個例子，以前終端客戶的訂單是每個月3000個配件分兩次配送，每次1500個，而現在改變到每天2次配送，每次60個配件。因為從總量上來說，客戶的訂單變大了；從配送角度來說，配送的頻率也變頻繁了很多，所以伴隨而來的就是企業自身需要隨著這個訂單的改變而改變。如果供應商不對此產生任何的改變，那么他們所面臨的問題不是庫存過大就是脫銷。
那么新的庫存水平應該是怎么樣的呢？在大多數JIT體系下，庫存水平是降低的。同時，供應商必須結合供應商的狀況來考慮一下自身的交貨時間。對于JIT系統中的庫存來說，供應鏈中的每一個節點企業必須要記住時刻關注原材料、半成品和在途的庫存狀況，只有這樣才能真正對于JIT體系下的庫存進行很好的管理。同時，對于節點企業來說，時刻關注庫存狀況還是不夠的，更重要的是平衡好各個環節的庫存狀況才能真正意義上降低費用。
另一個問題是下游供應商的配送頻率會有什么樣的改變？對比MRP體系，在JIT體系下，一般配送頻率都是上升的。因為供應鏈上游的需求，下游的供應商在增加配送頻率的同時必然伴隨而來的是每次配送量的減少。大多數企業面臨這種情況立刻會問一個問題：配送頻率以及每次配送量是多少呢？事實上這個問題的答案需要對于整個供應鏈的費用構成進行詳細的計算之后才能夠得出。如果最終的目標是將成本最小化，那么配送頻率和配送量的公式中將會包含大量的變量，所以整個定量分析是非常復雜的。幸運的是，大多數情況下，我們可以簡化這個公式，只是考慮主要的幾個變量。
產能也是JIT體系下需要考慮的一個問題。在MRP體系下，產能直接與生產和庫存聯系起來，企業所需要考慮的只是現有的產能狀況是否能夠滿足需求。而在JIT體系下面，這個問題就變成如何利用產能才能滿足需求。由此可見，MRP和JIT是兩種截然不同的思考方式。
下面我們來看一個關于改變批次大小和配送頻率的例子。傳統情況下，當供應商接到一個大的訂單的時候，他們可以很簡單地讓生產盡可能運轉起來直到完成訂單，然后打包產品并且配送給客戶就可以了。供應商可以把這個訂單根據交貨時間的需求計算出每天、每周或者每月的生產需求，然后對比產能，看看能不能最終滿足需求。然而在JIT體系下，每次訂單量顯著降低了，供應商每次的生產量和配送量也隨之降低，但是訂單數量大幅上升，可能一天之內可以得到多個訂單，這時候我們就要來看從產能的角度看問題和從產出的角度看問題之間的主要區別了。
在這兒，我們要看一下產出的是由幾個方面的因素構成的。首先，生產產能當然是必須要考慮的，但是我們進一步應該看一下包裝的產能狀況，庫存計劃、以及配送的安排，所有這一些都會影響到最終的產出。比如：內部和外部的配送準備區域是否提供了足夠的資源以保證能夠滿足高頻率的配送。這一點非常重要，但是許多執行JIT系統的企業并沒有意識到這個問題。試想一下，如果你能夠生產120%你的客戶所需要的產品，但是沒有做好理想的配送準備，即使你的生產狀況再好，產能足夠滿足客戶需求，最終的產出還是不理想，而這一點必然會影響到你的運營，進而影響到你的收入和利潤。
現在真正能夠有效使用JIT體系的企業少只有少，但是對于這些能夠真正有效運用JIT體系的企業，市場的需求是非常大的。比如：如果一家汽配企業能夠有效運用JIT體系，那么它將會比較容易和豐田等巨型汽車制造商在模式上對接，那么成為他們長期的供應商的可能性也就大大增加了。事實上，JIT體系下的供應商和下游參與者基于資源的需求、成本結構等因素重新分配產能以增強整個供應鏈系統內的協調程度，所以相應的對于制造商來說，幫助供應商建立JIT體統對于維持與供應商之間長期的戰略合作關系是非常重要的。
今天我們所看見的是越來越多的全球的或者區域性的制造業企業開始建立供應商網絡，而供應商現在往往圍繞著制造商建立一些工廠。這樣的模式帶給制造商最直接的優勢就是制造商的采購交貨期大大縮短，同時也幫助制造商能夠更清楚地了解下游供應商的產能情況，更好地制定采購和生產計劃。另外，建立這樣的供應商網絡也能夠幫助制造商減少供應商管理上的風險。同時因為這種協同合作方式的穩定性，供應商能夠和制造商一起發展。采用JIT體系的行業在對外擴展的時候，往往是帶動整個供應鏈上下游的企業一起發展，這也是為什么越來越多的行業和企業選擇〕IT體系的原因之一。
為了更好地理解從MRP體系到]IT體系的轉變，我們現在來看一個經典案例：庫博輪胎橡膠公司。隨著公司的快速發展以及輪胎行業需求的轉變，庫博所面臨的壓力不僅僅來自于企業內部提升運營能力的需求，還來自于外部對于縮短配送時間的要求。
在1998年，庫博在美國擁有11家制造工廠，在海外擁有一家。在接下來的兩年時間，庫博經歷了高速發展，到2000年在全球范圍內擁有61家制造工廠。在高速發展的同時，庫博意識到他們已有的供應鏈系統存在大量的問題，比如：生產過度、交貨期過長、流程不合理、不必要的安全庫存、錯誤的配送等等。在那時的預期錯誤率達到了11.67%，而錯誤率的標準方差達到了0.52。這么大的波動直接影響了企業的運營狀況以及與客戶的關系。最后，輪胎行業的產品周期由過去的三年縮短為兩年，庫博在滿足客戶對于新產品的需求方面也遇到了大量的挑戰。
庫博通過問自己一系列問題來確認他們所面臨的問題，這些問題包括：庫存被放置在合理的位置了嗎？物流流程能夠滿足原材料及成品的運輸要求嗎？企業是不是在客戶需要的時間生產和配送給客戶需要的產品？是否生產，物流、銷售的數據信息能夠正確傳遞使得企業能做出正確的供應鏈計劃？等等。
通過回答這些問題，庫博審視了他們當時的整個供應鏈狀況，并且開始對他們當時的系統進行改造。他們關閉了8家工廠，合并了兩個配送中心，新開了兩個區域性配送中心。庫博在一周之內就通過關閉三家工廠大大減少了不必要的庫存。同時通過把配送路線調整為把產品直接從工廠運到客戶那兒減少了配送時間和費用。
在庫博從MRP體系向JIT體系轉變的時候，企業不得不制定一整套的制度來幫助實施這個轉變。舉個例子，庫博過去制定生產計劃的時候完全依照MRP的要求，他們提前兩周制定生產計劃，并且嚴格按照制定的計劃執行生產。在這種情況下，生產的靈活性就很差，經常出現的情況是當客戶需要某一種產品時，因為生產計劃已經定下來，所以只能等到兩周以后才能生產客戶需要的產品。在這種生產體系下，生產所關心的并不是最終的銷售，往往可能出現的結果是產能飽和但是真正轉化為銷售的產出為零。而轉為JIT體系之后，整個生產完全是依據客戶的訂單來決定的，生產所關注的是最終能轉化為銷售的產出，只有當客戶的訂單到來的時候，生產才會運轉。通過改變運營方式和更關注于企業的單位產出，庫博將生產計劃周期縮短到4天，同時允許客對比過去的運營，顯而易見，新的運營體系提升了整個企業的靈活性，而且過量的庫存也被削減了。
為了提升配送頻率，庫博不得不從手工處理運單轉變到自動處理。舉個例子，2001年，庫博處理了167000張運單，轉化到J1T體系之后，運單的數量上升了三倍，而通過自動處理，公司估計整個運單處理上的成本節省了60%左右。
項目管理軟件是另一個庫博在執行JIT體系中的重要技術發展。在當時，庫博的一些運營系統已經使用了超過30年，而在新系統下，企業各個層面的人員都要能夠查詢運營的進程、訂單的狀況、以及配送的安排，這就需要一套額外的系統去支持。庫博也意識到基于這套系統導致的生產力的提升，可以增加大約160萬美元的收入。同時，如果引入這樣的系統軟件支持運營的改革，可以節省大約130萬美元的成本。
如果我們進一步探討庫博的運營改革，我們可以看到通過增加兩個區域性配送中心能夠提升企業的靈活性并且縮短交貨期。通過將貨物由配送中心轉運而不是作為庫存從倉庫配送給客戶的方法能夠更好的管理物料的流動，由此獲得更大的收益。作為“拉動模式”下制造商和客戶的中間環節的配送中心的功能定位就決定了它能讓物料流動更加高效。庫博的生產計劃周期從14天減為4天就是一個很好的例子。另一個我們不能忽視的益處就是庫存量的大幅下降，這也就帶動了企業的現金流的速度和效率的提高。
當我們往供應鏈體系的下游看的時候，庫博重新整合了它的供應商資源以滿足新的運營模式的需要。因為在新的模式下，供應商的庫存狀況也需要隨之產生重大的變革（這兒的庫存包括了原材料和半成品庫存），同時供應商需要在補貨周期、生產計劃、配送安排、以及交貨時間等方面和庫博重新建立默契，這就要求庫博必須重新評價供應商來確認哪些能夠適應新的運營模式并且和庫博一起發展。在大多數情況下，庫博首先建立供應商的補貨周期和配送安排來保證能夠滿足庫博的需求。接下來就需要討論供應商的產能狀況來看看是不是需要進行投資改造來提高產出。最后供應商的生產計劃等方面也需要進行改造來更好的適應新的運營模式。
對于庫博這樣規模的企業來說，這種運營模式上的改變是極其巨大的，真正將這種改革落到實處需要耗費大量的時間。而推倒重來這樣的方法必然會極大地影響已有的運營而對企業產生短期的巨大沖擊。但是如果不采取改變，企業最終將無法完全失去它的競爭優勢而被市場所淘汰，在這樣的背景下，就需要企業在何時進行這樣的變革這個問題上進行反復的探討，尋找出一個合適的變革時間就成為問題的關鍵。萬幸的是，庫博選擇了在合適的時間進行合適的運營改革，并且取得了相當的成功。
隨著越來越多的企業從MRP系統向JIT系統轉化，我們在這兒必須提出的是在企業運營上來看，MRP仍然占據著非常重要的地位。在一些情況下，MRP對于控制企業的生產計劃、庫存管理等方面還是一個簡單而且有效的選擇。另外，選擇]IT體系意味著企業不但要對自身的運營系統進行改造，還必須要考慮整個供應鏈系統。同時，在改造的過程中，會面臨各種各樣的挑戰，而這些都有可能導致最終的失敗。
就像我們前面所討論過的那樣，JIT體系的實質是對于資源的重新分配，這些資源包括了產能、運力、勞力、以及資本，而這些在分配歸根到底是為了能夠提升企業的生產力。所以從筆者的角度來看，JIT是很多行業的發展趨勢，所以現在放在很多企業面前的問題是何時以及如何進行這樣的運營改造？對于這個問題，我想誰也無法提出一個確實的答案，在這兒唯一可以說的是結合企業的行業背景、企業的實際運營狀況以及已有的案例來進行全面的分析。