提升“現場力”，這就需要“可視力”——看得見的能力。

　　可視化管理，就是用眼睛管理，建立一個可以判斷異常，使問題顯現化的管理現場。

　　由于諸多歷史原因，我們總習慣于掩蓋問題，但是對于現代企業管理來講，看不見問題將是十分可怕和毀滅性的。沒有問題發生，也就意味著，已經有嚴重的問題發生，現代企業管理要求現場有極高的可視化程度。

　　豐田管理的生命力就在于：發現問題，公開問題，落實問題，解決問題，確認解決。可視化管理，就是要提升現場的執行能力，讓每一個人都能依據標準，看得見問題的存在，培養每一位員工解決問題的改善能力。

　　推行可視化管理重要的前提在于建立優秀的企業文化，開放的向上的企業精神，使每個人、每個部門能夠以開放的心態，公正的發現問題、公開問題、正視問題、解決問題，將每一個問題當作寶貝鉆石，當作持續改善的種子，當作積極向上的機會。同時，感謝那些犯了錯誤的人，使他們告訴我們不要再犯同樣的錯誤。

　　來自市場競爭的壓力，來自企業員工發展的動力，在實踐精益生產過程中，不斷強化和豐富現場可視化管理，培育和夯實最基礎的競爭力。

　　可視化管理的基本原則：

　　色彩化：通過徹底標示、標識，進行色彩管理，使大家容易看得見，一眼就能判斷正常或異常；

　　透明化：使所有需要管理的部位、地方顯露出來，便于自主管理自主控制；

　　界限化：也就是標明標示管理界限，標示正常與異常的定量界限，使之一目了然；

　　比如，企業統一編制《可視化手冊》，成為現場可視化管理的標準。紅色，代表警告，諸如廢品箱、消防器材等物品都用紅色標示，所有不安全的部位均可以用紅色標示，使人警惕；綠色，代表安全，諸如工作區域、設備等物品都用綠色標示，使人工作愉快；黃色，代表警示，諸如檢查臺、標準件等物品全部用黃色標示，使人警覺……檢查人員也可以佩戴黃色袖章或帽子，所有涉及質量的標語、標識牌都用黃色。

　　徹底的5S——標識戰、油漆戰、紅牌作戰，對于推行可視化管理將是有力的方法。

　　對于可追溯性標識的管理，要建立十分精細的標識系統，也就是物流管理。從供應物流、生產物流、銷售物流多方面設計規范。

　　在公司標識戰、油漆戰、紅牌作戰是一種持續的日常工作，一定要堅持執行，每月也可推進幾個精細5S項目，制定標準便于現場執行；每逢休息日，各單位對破損的區域線重新油漆；紅牌作戰，每月可制定檢查頻次，查找問題點，幫促解決問題，使現場可視化在維持中提高。

　　可視化管理的要點：

　　也就是使想要管理的部位一目了然，通過視覺，讓問題點和浪費現象容易暴露，做到事先預防和消除各類隱患和浪費，也使每位員工從遠處就能辨認出正常或異常，防止人為失誤或遺漏，使要管理部位始終維持正常狀態，同時，有助于把作業場所變得明亮、整潔，有助于維持安全，營造員工和顧客滿意的場所和愉快的環境。

　　有關生產信息、品質、成本、交期、安全等諸多管理要素，全部通過直觀的可視化管理工具在現場表達出來，這些工具包括：看板、圖表、色彩、標識、文字等。可視化管理的要點，也就是標準化，是一切看得見的管理，均有標準可遵照執行，讓每個人都知道現狀實什么，差距有多大，問題發生了多長時間，改善或改進的方向在哪里。在員工開晨會的的地方，畫上腳丫子，既動漫活力，又固定了場所；生產線綜合管理看板，各種管理要素要盡可能統一，比如包括標準作業圖、生產線開工點檢表、安全點檢表，員工5S點檢表等內容；生產現場的“安燈”報警系統、異常“停呼待”，管路的液體流向，液位的上下限標識、旋轉機構的旋轉方向標識等等一系列細節管理，充分使異常問題均可以一目了然，將預防哲學滲透到管理的每一個層面。

　　可視化管理水平的低、中、高

　　可視化管理以企業內一切看得見模的著的物品為對象，進行統一管理，使現場規范化、標準化。其水平大致分為三個程度：

　　低級水平：簡單的將物品進行分類，劃線、標識。

　　中級水平：它通過對工具、物品等，運用定位、畫線、掛標示牌等方法實現管理的可視化，使員工能及時發現現場發生的問題、異常、浪費現象，從而能及時解決或預防存在的問題。

　　高級水平：對現場各種生產管理信息業進行可視化管理，能方便員工正確迅速掌握正常與異常情況及執行情況，進行事先預防且及時迅速采取相應措施。

　　可視化管理，從“不知道怎么做”到“知道怎么做”到“做”，到“主動去做”，是一個漸進提高的過程，同時也代表了企業競爭力的提升過程。“不知道怎么做”，是尚未找到方法，企業管理處于很懵懂的階段，競爭力很弱；“知道怎么做”，代表了企業已經覺醒，真正實踐的去“做”，還需要企業真正付出巨大的努力，“主動去做”代表著企業的競爭活力已十分強勁，公司的可視化管理也是在不斷的學習實踐中堅韌前行，很多企業目前的可視化管理判定也只是處于“知道怎么做”到“做”的中級水平，現場管理者的問題意識和改善意識還要不斷地培育，現場的可視化管理程度還要在實踐中不斷的補充和完善。

　　可視化實施順序

　　推進可視化管理也大概走過了這幾個步驟：

　　清掃：公司內徹底的“洗澡”，并使員工充分理解清掃是點檢，是檢查，將問題通過清掃查找到，解決掉；

　　劃線：區域線劃分明確，界線清晰，使現場整潔有序，方便高效；

　　標識：懸掛各類標識牌，對于物品或者產品，均應標識狀態和量的要求；

　　公司推進“清掃”時，使按照“3+2”模式進行，也就是3天的大清掃，企業級各主管部門聯合2天不留死角的嚴格檢查，督導整改；生產單元區域標識、產品貨店標識、各類物流標識、小到垃圾桶標識、步行方向標識，注重細節，不斷強化。

　　實施可視化，需要給現場提供必要的培訓和資源，凡是需要管理的、讓現場執行的都需要培育“三現”意識，不斷和有耐心的、持久的現場培訓，將知識力化作執行力，將執行力化作可視力，將可視力化作企業的競爭力。

　　推行可視化管理，不是為了好看，不是作秀，是為了企業的發展，，是為了“明天的飯碗”。效率能提高一秒就提高一秒，差錯能預防一項就預防一項，積跬步致千里。讓問題顯現化，是為了改善，培養優秀的團隊精神和改善文化，成長員工，使每個人都成為問題解決的能手，同時也是為了回報社會，企業生產滿足顧客需要的產品，推動社會的健康發展。