• 問：企業為什么要推行全員績效管理？

公司推行全員績效管理的目的就是幫助員工改善績效，進而提升公司的績效。具體可以從三個層面來理解：

第一個層面是希望通過推動績效管理，提升員工的績效和技能。

第二個層面是使公司目標與個人的目標清晰、具體，并且方向一致，以促進目標的實現。通過制訂公司總目標，然后分解到部門目標—個人目標，這樣個人目標與公司目標就能很好的結合起來。個人有了清晰的工作目標，有利于調動工作的積極性與主動性，加強以目標為導向的自我管理。個人的業績提升了，方向又是符合公司要求的，必將推動公司整體業績的提升。

第三個層面是通過績效管理，對公司吃大鍋飯和溫情的文化形成沖擊并改良，營造既有競爭又有合作的良性文化氛圍，促進公司健康的、可持續的發展。無論組織和個人，發展到一定階段總有一些障礙需要清理，通過績效管理能暴露出很多埋藏已久的管理痼疾，以便針對性進行解決。

所以，績效管理無疑是提升公司上下凝聚力的有效工具。

• 問：績效管理過程中什么環節最關鍵？

通常來講，績效管理包括以下環節：目標設定、過程溝通與輔導、績效評估、結果反饋和應用。但是整個績效管理過程中，最重要、最關鍵的是持續溝通。只有溝通才能夠達成共識，減少偏差，避免浪費，以保證高效地完成工作。溝通體現在以下每個環節：

• 制定目標時，通過上下級的溝通，對目標期望進行傳遞；

• 執行過程中，通過溝通可以進行糾偏和激勵；

• 績效評估時，通過溝通，可以反饋雙方真實的看法，讓員工清晰地認清問題與不足，以便改進與提升。

• 問：管理者應如何看待績效管理？您對管理者有哪些建議？

對管理者而言，績效管理的推行意味著管理方式的轉變。沒有明確目標的管理，更多的是事后管理，表現為員工先干，然后在工作結果中找一些問題進行控制和糾偏，這一方面浪費了很多企業資源，另一方面，時間長了會形成一種很壓抑的工作氛圍。管理者在事后進行評價，自己總是對的，錯的總是員工，其實是管理者沒有很好的承擔起自己的責任。

科學的績效管理，對管理者提出了更高的要求，對管理者的幾點建議是：

首先，績效管理本身就是管理。管理者首先要視績效管理為自身的基本責任，績效執行過程就是如何用好人、如何讓員工發揮作用的過程。

其次，績效管理是一門有技術的管理工具。它講究數據和證據，講究標準的可衡量性，而不是那種模糊的、印象式的管理。管理者需要學習和掌握這種工具和方法，自己要正確理解才能在指標的設計、目標的設定、績效面談等環節很好地指導下屬。

再次，要用好績效管理這個工具在于部門的組織和推動，包括部門宣傳、組織和落實。公司層面更多是提供一種框架和原則導向，提供方案和制度支持，每個部門都有自己的實際情況，績效管理能否有效落地，取決于如何將績效管理的方法與部門的具體情況進行結合，以及如何處理每個部門的具體問題。不能簡單依賴績效管理這個工具、制度，把責任推給工具，而應該將它掌控起來，切實使它發揮作用。

最后，績效管理的推行必將對公司和部門的文化有一定的沖擊，部門負責人要善于利用新工具來改善部門文化，自覺營造積極向上、面對未來發展的團隊文化氛圍。

• 問：員工應如何面對績效管理？ 您對員工有何建議？

績效管理的推行，對員工而言，意味著工作方式的轉變。在舊有的命令式的管理方式中，員工充當了一個被動執行的角色，而在新的工作方式中，要求員工主動去思考自己的工作目標，要深刻的理解組織對自己所任崗位的要求和需求，有意識地經營好自己的崗位和工作，并能主動與上級溝通。對員工的建議是：

首先，員工要以積極心態投入到績效管理過程當中去。比如說主動思考工作、設定工作目標、制定工作計劃、主動去溝通明確工作方向，從而提高工作效率。

其次，工作執行過程中，面對問題時要學會主動尋求相關資源的支持，以更好地完成工作任務。比如，在績效執行階段主動去發現問題并尋求解決問題的方法和資源；評估環節要主動匯報并虛心聽取上級和同事的意見；面談階段要客觀看待自己的績效結果，并有針對性地提出改進意見來提高自己的績效。

再次，在績效評估過程中，應認識到絕對的公正和數量化是沒辦法完全做到的。管理者追求的只能是通過程序的公正來盡量保證結果公正。在績效評估的過程中可能會有偏差或上下級的認識不一致。

最后，員工可以從以下幾方面轉變思維角度，樹立正確的觀念。1）要理解上級看問題的角度與下級是有所不同的，上級往往從大局出發更系統地看待問題，下級可能只站在本崗位而沒有更系統地看待。2）要相信是金子總會發光的，短期的不公平和誤解可能會存在，但是要相信：持續地努力、保持優秀表現并長期堅持下來，公司一定會發現和認可的。3）要通過目標管理來加強自我管理，結合工作中的不足，制定個人的學習和發展計劃，提升自己的能力和業績，最終實現個人健康成長。

• 問：績效管理中，人與制度流程哪個更重要？

企業管理其實就是人與制度的雙螺旋，兩者不可偏廢。一方面要制定良好的流程制度，形成大家共同遵守的規則，就像一個國家要建立良好的法律一樣。另一方面這些制度流程需要通過人來落實，包括管理者和員工。制度是死的，人是活的，最終執行的效果，要看管理者和員工如何去理解與貫徹落實。企業建立合理的流程和制度，管理者和員工理解、支持、推動和參與，人和制度流程雙向互動，才有利于打造科學、有效的績效管理系統。

• 問：公司實施績效管理最大的困難是什么？ 有可能出現哪些認識誤區？

最大的困難是管理者觀念的轉變和管理者職業化素養的提升。在績效管理制度推行過程中往往出現以下認識上的誤區：

認為績效管理就是人力資源中心的事，自己是幫助人力資源中心完成工作任務，沒有真正擺正自己的位置。

認為績效管理就是填表，只會浪費時間。持這種觀點的人沒有把績效管理工具很好地融入到部門管理活動過程中，比如設定工作目標、安排工作任務、傳達清晰的工作標準等。

只關注一些短期收益類指標，對支撐公司長期發展的指標關注度不夠，比如人才培養、制度規范、團隊建設等，對于什么是績效的關鍵驅動因素還缺乏深入的認識。

認為績效管理的目的只是為了發獎金。實際上績效結果除與獎金掛鉤之外，還是年度調薪、晉升、降級、調崗、培訓、榮譽等方面的重要參考依據。而且，績效管理的根本目的是幫助員工績效改進和技能提升。

• 問：員工心里常排斥剛性排名制，認為負面影響太大。應該怎么看待剛性排名制？

剛性排名是一種機制或方法，本身無所謂好壞，公司能不能用得好，關鍵是看如何理解、組織、推動，以及如何與公司和團隊的文化進行匹配。在美國有近一半的公司在實施剛性排名制，但歐美國家也不是所有的公司都在推行。他們通過不斷的區分和篩選，建立優勝劣汰機制，獎勵優秀的20%、鞭策后進的10%、更主要的是激勵中間的70%。日本松下這樣采用年功序列制和終身雇傭制的企業，在面臨新的競爭環境時，也引進了考評機制。廣州精弘益企業管理咨詢有限公司。

中國企業引進這套機制僅20年歷史，大多數企業仍在摸索和規范當中，像華為、聯想也在采取這種方法。一個公司要想成為一流的、國際化的公司，與一流客戶合作，奠定一流管理基礎，推行剛性排名機制是符合當前需要的。

但任何工具都有兩面性，剛性排名一方面有利于建立一個優勝劣汰的競爭機制，但引導不好可能會導致不良競爭，影響合作。所以，管理者一方面要給員工客觀公正的評價、真實的反饋，建立一種積極向上的文化；另一方面要有意識地防止負面影響，及時清除員工對團隊合作的偏頗理解。公司的管理者需要通過自己的管理藝術有效化解沖突，共同推動績效管理的變革。

• 問：剛性排名制給公司帶來最佳效益，預期需要多長時間？

任何管理變革都要經歷導入期、艱難期、運行順暢并不斷獲取收益的過程。公司推行績效管理，開始時可能熱情高漲，一個階段后熱情會減退，經過堅持而逐漸變成一種習慣。談到最佳效益，我們可以結合成本線和收益線來看。半年到一年里，成本線會上升，運行順暢后會逐步下降；從收益線來看，一開始會是表象的，不是很明顯，隨著這種機制的不斷深入人心，收益會不斷的放大，甚至產生裂變的效應。

綜合來看，預期在第一年里，主要影響會體現在觀念觸動方面，未來1-2年會有明顯的效果，3-5年會逐步沉淀為公司文化的一部分并取得良好的收益。

總而言之，企業的良性發展需要有健全、規范的管理機制做支撐，組織目標的實現有賴于有效、公正、透明的績效管理系統來推動。